經(jīng)驗分享：經(jīng)銷商如何做好員工培訓

　　在戰(zhàn)略方向沒有確定之前，任何戰(zhàn)術都無所謂好壞。正如一句英國諺語：對一艘盲目航行的船來說，任何方向的風都是逆風。可見正確的戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展是何等重要。那么，企業(yè)要建立科學的發(fā)展戰(zhàn)略得修煉什么呢?一是會領先半步，煉就一雙火眼金睛，靈光閃現(xiàn)就有戰(zhàn)略眼光;二是找準自己的戰(zhàn)略高地(位置);三是要善于把握自己相對優(yōu)于對手的核心能力;四是通過“有所為有所不為”建立核心競爭優(yōu)勢;五是制定戰(zhàn)略時要有危機意識、風險意識，可以借用外腦避免決策失誤。

　　與時俱進：煉就戰(zhàn)略眼光

　　什么是戰(zhàn)略眼光?以中國的萬燕VCD、日本索尼的“隨身聽”和美國IBM為例。

　　1993年當安徽的萬燕公司生產(chǎn)出世界上第一臺VCD機時，可謂市場銷售率第一。發(fā)明人稱得上眼光獨到和對新技術理解深刻，但5年后萬燕奄奄一息時，愛多公司卻以同樣的產(chǎn)品奪取了“末代標王”稱號，這之間的差距說明——如何讓自己的企業(yè)具有戰(zhàn)略眼光比只是個人的戰(zhàn)略眼光更重要。外語學習網(wǎng)

　　還有IBM的“變名革命”。創(chuàng)始人老沃森1924年做出一項決定，變更原“計算制表記錄公司”為“國際商用機器公司”(IBM)。此前，他根本沒做過一筆國際業(yè)務。但這一戰(zhàn)略決定引領IBM公司在20多年后成為世界上最大的公司。

　　再來看索尼以“隨身聽”享譽全球。其始創(chuàng)人留下的企業(yè)差異化戰(zhàn)略“不喜歡做與別人同樣的事”，以這一創(chuàng)新精神為代表，索尼把每項家電產(chǎn)品都推向極至。

　　縱觀全球的商業(yè)巨子們，他們的成功皆得益于其高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光。先說本世紀初美國商人威廉·胡佛，1908年，當他認識到汽車必將取代馬車成為人們代步工具后，毅然放棄他正為馬車配套生產(chǎn)皮革制品的生意，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)真空吸塵器，他的決定引發(fā)了一個巨大的真空吸塵器市場;CNN總裁泰德·特納以戰(zhàn)略眼光，首開24小時不停頓播報新聞節(jié)目的先河;比爾·蓋茨的戰(zhàn)略眼光從把WINDOWS軟件與IBM計算機捆綁銷售中表現(xiàn)出來;邁克爾·戴爾的戰(zhàn)略眼光則表現(xiàn)在抓住網(wǎng)絡展開網(wǎng)上直銷的先機。他們的戰(zhàn)略眼光時時提醒人們：保持與時俱進的思想正是其眼光敏銳的溫床。

　　這種戰(zhàn)略眼光除了智慧靈機般地閃現(xiàn)，還展現(xiàn)出這些領導人堅定的決心和企業(yè)上下因此而形成的強大凝聚力。從他們身上不難看出，任何一個成功的企業(yè)要么有最出色的產(chǎn)品，要么采用了最恰當?shù)纳�產(chǎn)、銷售方式。隨后，為搶占市場而采取攻擊性營銷策略;為保住市場而對顧客“甜言蜜語”;為了保持活力而不間斷地對內(nèi)部整頓;為取得社會認可而對外展現(xiàn)自身的文化和價值觀。而中國的企業(yè)家不缺少智慧和足夠的戰(zhàn)略頭腦，但要想擺脫企業(yè)因人而盛，因人而衰的怪圈:第一要做的是讓企業(yè)也具備智慧的頭腦，第二是讓企業(yè)的頭腦學會不斷學習和更新。

　　深謀遠慮：尋找戰(zhàn)略高地

　　什么是具有“遠慮”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略呢?我認為，一家企業(yè)就像一個人在整個社會環(huán)境中尋找自己的位置一樣：其一，要看清楚自己所處的市場環(huán)境;其二，要弄明白眼下消費潮流的走向，其中還包括某些產(chǎn)品的特殊的市場規(guī)律。例如飲料等一次性消耗品的市場優(yōu)勢在于，人們前一次的消費幾乎不影響后來的消費，市場時時存在，并隨著收入水平的增長而逐步擴大，該行業(yè)的企業(yè)不愁沒飯吃，只不過受制于“恩格爾定律”即“食物支出在總支出中的比重呈下降趨勢，市場的發(fā)展不如總體市場容量的發(fā)展快”而已。而像家電類等耐用品比前者就呈市場劣勢，在激烈的市場競爭中，耐用品的耐用性成為必然的要求，而一旦產(chǎn)品耐用，在人口沒有重大增長的相對靜態(tài)的條件下，在產(chǎn)品日益占據(jù)市場的同時，其市場容量則日益變小，不過它屬于需求價格彈性小和需求收入彈性大的商品，能夠從價格上漲和收入增長中獲得更大的利潤，利潤率較高，一定程度上彌補了市場容量上的不足。但耐用品市場容量日益飽和，市場開拓日益艱難的壓力卻是客觀存在的;其三，要預測出未來5年自己行業(yè)的發(fā)展趨勢。也就是說在分析了以上三者后，并找到自己的企業(yè)什么事能做，什么事不能做;什么事擅長，什么事不擅長;什么事有利，什么事不利，這些帶有方向性，能改變決策和未來發(fā)展的走勢。并以此來充實、規(guī)范自己，才能使自己的企業(yè)朝著可持續(xù)、穩(wěn)健性的良性循環(huán)的方向發(fā)展。而只有制定出這種具有超前、長期、創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)才不會因“逞一時之能而盲目擴張;遇少許風險會迷失方向，貪眼前暴利就偏離主業(yè)。”

　　同時，我們企業(yè)的戰(zhàn)略決策也應當是針對目標的。如果目標定錯了，經(jīng)營戰(zhàn)略決策也不會正確。我們許多國有企業(yè)曾經(jīng)把產(chǎn)量作為第一目標，結(jié)果造成庫存積壓，賣不出去;后來一些企業(yè)又把銷量作為第一指標，結(jié)果產(chǎn)品是賣出去了，但錢卻收不回來，導致巨額應收賬款被拖欠的“負增長”。企業(yè)是當投資資本回報高于資本成本時，它才是真正意義上的“賺錢”。例如，當你的企業(yè)提出了“力爭使顧客滿意”的CS經(jīng)營作為一個核心戰(zhàn)略時，就要在制訂任何計劃，采取任何行動之前先回答這個問題：這是否有助于提高顧客的滿意度?能，你就大力推行;不能，你就趕快打住，要做到這一點并不容易。

　　核心能力：搶占戰(zhàn)略制高點

　　我們的企業(yè)還有一個通�。汉诵哪芰θ狈ΠY。一些大公司資金雄厚，卻往往同時向十幾個領域發(fā)展，都鋪開但都不深入。市場一旦發(fā)生變化，最先倒閉的正是那些四處撒網(wǎng)的公司，這是因缺乏核心能力所致。何為核心能力?它是一個企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，尤其是小型化的能力，有沒有它是一個企業(yè)是否健康的標志。這一理論，是歐美70年代開始，對“大就是好”理論地反駁。以德國學者西蒙的《潛在的冠軍》一書為代表。它認為“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”，后一句“轉(zhuǎn)”錯了。核心能力正是要強化自己的絕對優(yōu)勢，達到競爭中搶占戰(zhàn)略制高點的目的。

　　一個企業(yè)要善于把握自己相對優(yōu)于對手的核心能力。也就是說，要建立人無我有的核心競爭力。因為在無界限的經(jīng)濟競爭下，市場越大越需要特定的顧客，即要“�！保�否則你永遠無法滿足顧客真正的需要，你也就無法實現(xiàn)可持續(xù)的經(jīng)營發(fā)展。而且，這個“�！边�要與眾不同，核心競爭力的“核心”是必須專注于你能夠使顧客滿意的領域。因為沒有人能滿足所有人在所有領域的需求，核心競爭力就是提供給顧客他人無法提供的特殊價值的能力。但核心競爭力的價值是會隨時間而消失的——尤其是當別人也擁有它時。比如，索尼的核心競爭力是微型化，可當所有廠商都會做微型產(chǎn)品時，索尼就出現(xiàn)了赤字，因為核心競爭力變?nèi)趿恕?/P>

　　而要營造核心競爭力，就要在這幾方面強化：首先,在于組織中的人，而不在技術或產(chǎn)品;其次,最賺錢的是人的想象力,獲得它取決于員工快速學習的能力;再有,提供他人無法模仿的獨占性產(chǎn)品或服務，是今后競爭的最有效武器;最后切記：要從過去的“因為我看見，所以我相信”的思維轉(zhuǎn)為“相信它，就看得見它”，重設新的游戲規(guī)則，使自己成為一個“新思維模式的拓荒者”。所以，致力于專業(yè)化經(jīng)營，強化企業(yè)核心競爭能力在市場不景氣時正是規(guī)避風險的一種有效的方法。從顧客角度看，他們認為企業(yè)應專一于窄小的領域，尤其當你從中取得一定知名度時，更應如此,一旦你拓寬領域顧客即會產(chǎn)生疑慮。揚長避短：建立競爭優(yōu)勢

　　如今的供求關系變了，這是一個以買方市場為標志的過剩時代。你必須創(chuàng)造能比別人提供更多價值的東西，才能生存。這就要求你必須比別人強。要實現(xiàn)這一點，你就必須很專業(yè)。而企業(yè)只有專注于從內(nèi)部發(fā)展自身的核心能力，方能揚長避短，在市場上為顧客創(chuàng)造價值。同時，一個企業(yè)獨特的核心能力往往是競爭者難于模仿的，也叫做“核心競爭力”。這有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中建立持久的競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。即“有所不為方可有所為”：有所不為是為了保證企業(yè)各項業(yè)務間的關聯(lián)和資源共享，應放棄進入與公司核心能力相背離的業(yè)務領域;而有所為即集中公司的各項資源，建立企業(yè)的核心競爭能力。如果置核心能力于不顧，盲目地進行多元化經(jīng)營，必然會分散企業(yè)資源，失去發(fā)展重點，耗散競爭優(yōu)勢。

　　一些商海中人都愛犯這樣的通�。杭础叭嗽谄鸩揭拙�醒，卻在盛時反忘形”。嚴世華教授有一朋友1992年帶300多萬元下海南，當時那里的地價正在升值。他以每畝2.7萬元買下靠�？谑袇^(qū)的80畝地“三通一平”后所剩無幾。這時地價開始飛漲，有人愿出7萬一畝的價買他的地，已到了瘋狂地產(chǎn)炒作地步。但他這時卻大睜一雙警醒的眼睛，憑著直覺，認為這種瘋狂有悖常理。嚴教授告之：上帝讓誰死亡必先讓其瘋狂，勸其搶先一步退場。結(jié)果他頂著內(nèi)地參與出資的朋友叫他“待價而銷”的告誡，堅決出手，找到原已拒絕了的那個下家，說7.1萬元一畝可以賣，結(jié)果還本付息后凈賺160萬元。果不其然，不久政府開始緊縮銀根，清理房地產(chǎn)業(yè)，那些瘋狂待價而沽的暴利者全被牢牢地“套”住了。但這位朋友卻在“盛時未過警醒關”。他發(fā)財回內(nèi)地后，雄心勃勃地開始大肆擴張，先是兼并一個皮革廠，融進大筆資金后又在郊區(qū)租了400畝山地，搞觀光農(nóng)場，還加大經(jīng)營范圍搞了個酒店，可因精力分散，資金調(diào)配不開，導致管理混亂，最后落得欠了一屁股債的結(jié)局。這就是典型的戰(zhàn)略決策盲目性所致。要知道，人的知識、精力都是有限的，把有限的精力、時間集中起來辦一件事成功的機率更大;四面出擊，往往力不從心，做不深透，還會鬧個雞飛蛋打。

　　投石問路：避免決策失誤

　　有關調(diào)查表明。國內(nèi)諸多行業(yè)都呈現(xiàn)出“三三制”特征，即1/3贏利，1/3持平，1/3虧損。而在一些過度競爭的行業(yè)里，企業(yè)虧損面還遠遠超出“三三制”的比例。造成上述國內(nèi)企業(yè)虧損的深層原因，用美國顧問業(yè)霸主蘭德公司的警言來概括也許頗為貼切：分析表明，世界上1000家倒閉的大企業(yè)中，85%是因企業(yè)管理者決策不慎造成的。而決策失誤的問題企業(yè)卻“錯在其中”不知錯，與問題企業(yè)恰恰相反的是，優(yōu)秀企業(yè)反而擁有更多危機意識。如深圳華僑城的主題公園群是國內(nèi)同業(yè)的領導者，只因華僑城借用外腦由來已久。他們長達11年高薪聘請新加坡規(guī)劃大師孟大強先生為規(guī)劃顧問。

　　一流企業(yè)的危機意識、風險意識，使他們在重大決策前，借用外腦，慎之又慎，往往能避免蘭德公司的警言：決策失誤。美國顧問業(yè)有一個說法，幾乎每一家著名跨國公司的幕后都有顧問公司。豈止是跨國公司，歷屆美國政府、美國總統(tǒng)都有聘用顧問的傳統(tǒng)。

　　值得欣慰的是，目前我們的企業(yè)已逐步對經(jīng)營戰(zhàn)略開始重視起來。據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)研究中心的一項課題研究表明：中國絕大多數(shù)優(yōu)勢企業(yè)已從過去那種無意識的經(jīng)營管理逐步轉(zhuǎn)變以現(xiàn)代經(jīng)營戰(zhàn)略為導向的有意識行為。并初具以下的一些特征：

　　一是在戰(zhàn)略制定中開始注意對市場的調(diào)研和對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析;二是一些公司的領導層已開始重視經(jīng)營戰(zhàn)略的實施;三是注意了在戰(zhàn)略實施中不斷進行修改和完善。

　　最后，如果要用八個字來概括戰(zhàn)略要點，那就是“少就是多”和“小就是大”。前一句指一種簡潔高雅的建筑風格，也點出了企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的優(yōu)勢所在。即如果用較少的20%的資源去做更多的事，你實際會得到那更多的80%。后一句則點出了企業(yè)外部擴張的新訣竅。指在大企業(yè)中培養(yǎng)小企業(yè)的企業(yè)精神，使每個員工成為企業(yè)家。我們知道，大企業(yè)在大發(fā)展中，也出現(xiàn)了一些致命的弱點：一是必然需要秩序井然的等級架構和系統(tǒng)完整的規(guī)范原則，它們卻能扼殺企業(yè)的創(chuàng)造力;二是大企業(yè)由于有長年的成功作后盾，非常容易形成一種天下唯我獨尊的自大心理;三是大企業(yè)的規(guī)模龐大，如果遇上困難和危機，則易運轉(zhuǎn)失靈。要摧毀它的最好方法是把大企業(yè)分散成一個個脫體的小企業(yè)，進行“扁平化”管理，使之各自能專注于自己的核心能力。

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