三、綜合分析題

　　29某機(jī)械制造企業(yè)為了進(jìn)行崗位工資制度設(shè)計(jì)，擬對(duì)生產(chǎn)崗位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。請(qǐng)您對(duì)“安全生產(chǎn)責(zé)任”和“原材料消耗責(zé)任”兩項(xiàng)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)做出設(shè)計(jì)，填入下表中(要求：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)劃分為五級(jí)，并對(duì)每個(gè)等級(jí)做出明確的界定)。

　　參考解析：

　　30在具體定員時(shí)，應(yīng)從哪幾個(gè)方面考慮?

　　參考解析：

　　(1)看管(操縱)的崗位量。

　　(2)崗位的負(fù)荷量。一般的崗位如果負(fù)荷量不足4小時(shí)的要考慮兼崗、兼職、兼做。

　　高溫、高壓、高空等作業(yè)環(huán)境差、負(fù)荷量大、強(qiáng)度高的崗位，工人連續(xù)工作時(shí)間不得超過2小時(shí)，這時(shí)總負(fù)荷量應(yīng)視具體情況給予寬放。

　　(3)每一崗位危險(xiǎn)和安全的程度，員工需走動(dòng)的距離，是否可以交叉作業(yè)，設(shè)備儀器儀表復(fù)雜程度，需要聽力、視力、觸覺、感覺以及精神集中程度。

　　(4)生產(chǎn)班次、倒班及替班的方法。對(duì)于多班制的企業(yè)單位，需要根據(jù)開動(dòng)的班次計(jì)算多班制生產(chǎn)的定員人數(shù)。

　　31某電器產(chǎn)品公司在北美及海外都設(shè)有分公司，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和勞動(dòng)力市場(chǎng)形勢(shì)的變化，公司認(rèn)為應(yīng)該實(shí)行一種新的人力資源管理方法。公司認(rèn)為，管理人員應(yīng)該深刻認(rèn)識(shí)到政府的勞動(dòng)法規(guī)會(huì)影響員工與公司的關(guān)系，此外.管理人員還必須改進(jìn)和提高領(lǐng)導(dǎo)方式及組織動(dòng)員員工更好地處理那些年輕的下級(jí)們?cè)谒枷霊B(tài)度和行為上的變化。

　　公司決定為管理人員開設(shè)一門課程，從公司外邀請(qǐng)專業(yè)培訓(xùn)執(zhí)教，課程歷時(shí)8天，在一家假日酒店舉行，每次15～20人參加，由公司的各個(gè)部門分別指派有關(guān)人員參加培訓(xùn)。公司相信這門課程對(duì)管理人員將大有裨益，在每堂課開始的時(shí)候，參加者會(huì)按要求對(duì)一些問題進(jìn)行討論，他們可以選擇這門課程應(yīng)該以什么樣的方式進(jìn)行。

　　一段時(shí)間的實(shí)踐證明，參加者通常需要三四天時(shí)間才能進(jìn)入“角色”。此時(shí)，他們對(duì)這種無固定結(jié)構(gòu)的課程有兩種截然不同的反應(yīng)，大約有一半的人對(duì)課程抱有極大的興趣，而其他人則厭惡它，有一部分人甚至中途離開，回去上班了。由此看來，在開課之前要確認(rèn)哪些管理人員會(huì)不喜歡這種無結(jié)構(gòu)的課堂是不可能的，非要等到若干節(jié)課后，才能確定這一點(diǎn)。盡管如此，管理層與人事部門的職員仍然認(rèn)為這種課程很有價(jià)值，完全應(yīng)該繼續(xù)下去。

　　問題：

　　(1)請(qǐng)你解釋為什么參加者會(huì)對(duì)課程有截然不同的反應(yīng)?

　　(2)課程不設(shè)固定的結(jié)構(gòu)模式有什么好處?

　　(3)你同意公司繼續(xù)采用這種無固定結(jié)構(gòu)課程的培訓(xùn)形式嗎?

　　參考解析：

　　(1)主要是管理人員的來源崗位不同和業(yè)務(wù)技能不同，造成各自需求的內(nèi)容有所不同，所以有一部分管理人員對(duì)課程產(chǎn)生反感，沒有興趣。

　　(2)不同層次的培訓(xùn)受訓(xùn)者對(duì)要求的技能掌握是不同的，在培訓(xùn)中對(duì)課程應(yīng)根據(jù)具體的受訓(xùn)者而定出不同的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方法，在對(duì)受訓(xùn)者培訓(xùn)時(shí)，分不同層次進(jìn)行培訓(xùn)是會(huì)產(chǎn)生良好效果的。

　　(3)對(duì)不同的公司來說，采用哪種培訓(xùn)方法是要根據(jù)受訓(xùn)者的實(shí)際技能而定的。就上述案例來說，其采用的方法就有一定的問題，主要是受訓(xùn)者來源、層次是不同的，受訓(xùn)者所需求的技能知識(shí)是有很大區(qū)別的，對(duì)同一工種、同一內(nèi)容的受訓(xùn)者，應(yīng)采用同一種培訓(xùn)方式。例如，新老員工的培訓(xùn)應(yīng)分開，不同層次的管理者也應(yīng)分開培訓(xùn)。所以，采用的無固定結(jié)構(gòu)的培訓(xùn)對(duì)企業(yè)來說是最好的培訓(xùn)1方法之一。

　　32黃某是某化工公司的人力資源經(jīng)理，要制定一份企業(yè)定員計(jì)劃書。目前設(shè)備看管工、維修工有725人，行政文秘有103人，中層干部有59人，技工有58人，銷售人員有43人。黃某在制定計(jì)劃書時(shí)還收集到以下數(shù)據(jù)：近5年員工平均離職率為4%，生產(chǎn)工人離職率為8%，技術(shù)和管理干部離職率為3%，同時(shí)按公司擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，銷售人員要新增10%～15%，工程技術(shù)人員增5%～6%，其他不變。公司應(yīng)采用何種方法核定設(shè)備看管工及維修工的定員人數(shù)?

　　參考解析：

　　(1)設(shè)備看管工應(yīng)采用按設(shè)備定員的方法核定定員人數(shù)。按設(shè)備定員是根據(jù)設(shè)備需要開動(dòng)的臺(tái)數(shù)和開動(dòng)的班次、工人看管定額以及出勤率來計(jì)算定員人數(shù)的方法。按設(shè)備定員主要適用于機(jī)械操作為主，使用同類型設(shè)備、采用多機(jī)床看管的工種。類似設(shè)備看管工一類工種的定員人數(shù)，主要取決于機(jī)器設(shè)備的數(shù)量和工人在同一時(shí)間內(nèi)能夠看管設(shè)備的臺(tái)數(shù)，所以應(yīng)采用按設(shè)備定員的方法核定定員人數(shù)。

　　(2)維修工應(yīng)采用按崗位定員的方法核定定員人數(shù)。按崗位定員是根據(jù)崗位的多少以及崗位的工作量大小來計(jì)算定員人數(shù)的方法。按崗位定員適合有一定崗位，但沒有設(shè)備，而又不能實(shí)行定額的人員。維修工這一崗位與以上論述相符，故應(yīng)采用按崗位定員的方法核定定員人數(shù)。

　　33TS集團(tuán)公司在剛剛起步時(shí)，曾在報(bào)紙上公開刊登向社會(huì)招聘高級(jí)技術(shù)管理人才的廣告，在一周內(nèi)就有200余名專業(yè)技術(shù)人員前來報(bào)名，自薦擔(dān)任TS集團(tuán)的經(jīng)理、部門主管、總工程師等。公司專門從某大學(xué)聘請(qǐng)了人力資源管理方面的專家組成招聘團(tuán)，并由總裁親自參加。隨后，招聘團(tuán)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行了筆試、面試等選拔測(cè)試，挑選出一批優(yōu)秀的人才。這次向社會(huì)公開招聘人才的嘗試，給TS集團(tuán)帶來了新的生機(jī)和活力，使其迅速發(fā)展成為當(dāng)?shù)刂墓�。隨著知名度的迅速提高，該公司開始從組織內(nèi)部尋找人才，公司決策層認(rèn)為尋找人才是非常困難的，但是組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)健全，管理上了軌道，大家懂得做事，單位主管有了知人之明。有了伯樂人才自然會(huì)被挖掘出來，基于這個(gè)思想，每當(dāng)人員缺少的時(shí)候，該公司并不是立即對(duì)外招聘，而是先看本公司內(nèi)部的其他部門有沒有合適的人員可以調(diào)任。如果有，先在內(nèi)部解決，各個(gè)部門之間可以互通有無進(jìn)行人才交流，只要是本部門需要的人才，雙方部門領(lǐng)導(dǎo)同意就可以向人力資源部提出調(diào)動(dòng)申請(qǐng)。

　　請(qǐng)回答：

　　(1)在起步階段，TS集團(tuán)公司為什么采用外部招募的方式?

　　(2)隨著企業(yè)的知名度越來越高，TS集團(tuán)為什么優(yōu)先從組織內(nèi)部尋找人才?

　　參考解析：

　　(1)在起步階段，TS集團(tuán)公司采用外部招募方式的原因：

　　1)在起步階段，公司內(nèi)部人才匱乏，只能采用外部招募。

　　2)外部招募來源廣，選擇余地大，有利于招聘到優(yōu)秀人才，同時(shí)也節(jié)省了內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)用。

　　3)外部招募也是一種很有效的交流方式，TS集團(tuán)公司可以借此機(jī)會(huì)宣傳本企業(yè)，在員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的企業(yè)形象。

　　(2)隨著企業(yè)的知名度越來越高，TS集團(tuán)開始從組織內(nèi)部尋找人才的原因。隨著公司的發(fā)展，由于公司內(nèi)部人才充實(shí)，有條件從內(nèi)部招募人才。況且，外部招募存在以下不足：

　　1)篩選難度大，時(shí)間長(zhǎng)。

　　2)招募成本高，決策風(fēng)險(xiǎn)大。

　　3)新員工進(jìn)入角色慢，影響內(nèi)部員工積極性。

　　公司采用內(nèi)部招募方法具有以下優(yōu)點(diǎn)：

　　1)內(nèi)部招聘的準(zhǔn)確性高。

　　2)內(nèi)部招聘的員工適應(yīng)快。

　　3)內(nèi)部招聘的激勵(lì)性強(qiáng)。

　　4)內(nèi)部招聘費(fèi)用較低。

　　34沃爾瑪公司的飛躍發(fā)展，可以說離不開它的科學(xué)化的管理體系，更離不開它所推動(dòng)的世界上獨(dú)一無二的交叉培訓(xùn)模式，所謂交叉培訓(xùn)，就是一個(gè)部門的員工到其他部門學(xué)習(xí)，培訓(xùn)上崗，使這位員工在對(duì)自己從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。零售業(yè)是人員流動(dòng)最大的一種職業(yè)，造成這種現(xiàn)象的原因是員工對(duì)本身職務(wù)的厭煩。此外，還有人認(rèn)為他們所從事的職務(wù)沒有發(fā)展前途，不利于以后的發(fā)展，于是選擇了離開。而沃爾瑪正是利用這種交叉培訓(xùn)解決了這一問題，沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤?xùn)使上下級(jí)之間的關(guān)系變得隨意親切，沒有隔閡，久而久之，大家形成了統(tǒng)一的思想認(rèn)識(shí)：“我和總經(jīng)理是同事，我就是這家店的一分子”，從而全心全意地投入到經(jīng)營，為沃爾瑪更加茁壯的成長(zhǎng)打下基礎(chǔ)。經(jīng)過交叉培訓(xùn)，員工以沃爾瑪為家，為了沃爾瑪?shù)睦娑^斗，使之成為零售業(yè)的巨鱷，也使顧客對(duì)沃爾瑪有了感情上的認(rèn)同。

　　請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問題：

　　(1)沃爾瑪交叉培訓(xùn)的成功，對(duì)企業(yè)展開培訓(xùn)工作有哪些重要的啟示?

　　(2)沃爾瑪對(duì)培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋應(yīng)從幾方面進(jìn)行?

　　參考解析：

　　(1)沃爾瑪交叉培訓(xùn)的成功，對(duì)企業(yè)開展培訓(xùn)工作的啟示：

　　1)員工培訓(xùn)不是萬能的靈丹妙藥，但如果目標(biāo)明確，措施得當(dāng)，其所獲得回報(bào)是無法估量的。

　　2)沃爾瑪交叉培訓(xùn)的成功之處，首先在于其指導(dǎo)思想上的正確，它始終秉持了“以人為本”先進(jìn)的管理理念，企業(yè)的發(fā)展是重要的，但員工的發(fā)展更重要。

　　3)其次，沃爾瑪交叉培訓(xùn)的成功之處，還在于創(chuàng)造了一種新型的培訓(xùn)模式，使每個(gè)員工在熟練掌握一種技能的基礎(chǔ)上，向掌握多種技能轉(zhuǎn)化，增強(qiáng)了他們自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為他們職業(yè)生涯開辟了更為廣闊的發(fā)展空間。

　　4)最后，沃爾瑪交叉培訓(xùn)的成功之處，還在于創(chuàng)造了一種新型的培訓(xùn)文化，使員工與公司融為一體，成為利益的相關(guān)者，休戚與共的合作者，而不是充滿了對(duì)立與沖突的矛盾體。

　　(2)應(yīng)當(dāng)從三個(gè)方面對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤與反饋：

　　1)從培訓(xùn)前對(duì)預(yù)期培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤與反饋。

　　2)在培訓(xùn)中對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤與反饋。

　　3)在培訓(xùn)結(jié)束后對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤與反饋。

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