人力資源知識(shí)：戰(zhàn)略績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡

　　戰(zhàn)略管理

　　談到戰(zhàn)略管理，大家都會(huì)想到虛無縹緲的戰(zhàn)略以及枯燥無味的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析�？傉J(rèn)為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，離戰(zhàn)略還遠(yuǎn)呢。

　　我們知道戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)估四個(gè)過程。但現(xiàn)在存在著一種誤解和偏見。一說到戰(zhàn)略管理，很多企業(yè)都認(rèn)為就是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定。為什么會(huì)有這樣的誤解呢?因?yàn)槠髽I(yè)存在這樣的疑惑，在企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，如何才能得到實(shí)施?這樣的疑惑總是難以解決，戰(zhàn)略管理也就很難融合到企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)中去。所以戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值也就難以體現(xiàn)。

　　戰(zhàn)略制定制定的是什么?制定的當(dāng)然是我們行動(dòng)的指南。戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)施的是什么?當(dāng)然是相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。所以我們?cè)谡剳?zhàn)略實(shí)施的時(shí)候包括：年度計(jì)劃地制定、資源的配置以及預(yù)算的支持等等。但企業(yè)最難掌握的往往是如何從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營(yíng)行為。戰(zhàn)略評(píng)估評(píng)估的是什么?當(dāng)然評(píng)估的是企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的效果。但如果企業(yè)在將也就是說我們制定了戰(zhàn)略計(jì)劃，然后要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，實(shí)施完成之后要進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估完成之后要根據(jù)存在的問題進(jìn)行下一輪的戰(zhàn)略調(diào)整，這不就是我們所熟悉的PACA嗎?另外，戰(zhàn)略評(píng)估的是什么?是企業(yè)的戰(zhàn)略性績(jī)效。說到這里我們是不是覺得與我們的績(jī)效管理相似?

　　績(jī)效管理

　　談到績(jī)效管理，我們首先想到的是績(jī)效考核。談到考核當(dāng)然是要與薪酬掛鉤了。很多企業(yè)將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，失去了原來的意義。

　　績(jī)效管理一般包括：績(jī)效計(jì)劃地制定、績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效考核等方面。這也是一個(gè)PDCA的過程。

　　績(jī)效管理的目的是為了提高和改善員工的績(jī)效，從而提高和改善組織的績(jī)效。績(jī)效管理的目的不是績(jī)效考核，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的副產(chǎn)品，是為了促使績(jī)效更好的達(dá)成�？�(jī)效考核是績(jī)效管理的一部分，是績(jī)效管理的手段而不是目的。

　　網(wǎng)上進(jìn)行了"2004年中國企業(yè)績(jī)效考核/管理現(xiàn)狀"調(diào)查。調(diào)查表明，從績(jī)效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“薪酬與績(jī)效結(jié)合起來”是薪酬管理的主要目的，也就是把績(jī)效考核作為績(jī)效管理的主要目的。這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績(jī)效”進(jìn)行績(jī)效管理，從而使績(jī)效管理誤入歧途，損害了績(jī)效管理的效果。

　　另外企業(yè)應(yīng)該考慮如何讓績(jī)效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。上面我們?cè)谟懻撈髽I(yè)管理系統(tǒng)的時(shí)候，談到企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行績(jī)效管理。所以戰(zhàn)略是企業(yè)績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)。從這一點(diǎn)上來說，企業(yè)的績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理是相吻合的。戰(zhàn)略管理包括了企業(yè)績(jī)效管理的大部分，從戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略評(píng)估的過程，就是從制定績(jī)效計(jì)劃到績(jī)效評(píng)估的過程。平衡計(jì)分卡

　　平衡計(jì)分卡作為一個(gè)管理工具已經(jīng)被廣泛的認(rèn)同和使用。被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“過去75年來最為強(qiáng)大的管理工具”，2003年的一項(xiàng)研究更表明了世界各地運(yùn)用平衡計(jì)分卡的組織比率：美國超過60%的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡;歐洲50%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡;新加坡70%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡;澳大利亞有40%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡;我國只有少數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)在探討平衡計(jì)分卡的使用。

　　平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人開普蘭和諾頓有三本經(jīng)典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》和戰(zhàn)略圖。從寫作的順序我們不難發(fā)現(xiàn)兩位大師對(duì)平衡計(jì)分卡研究的不斷深入。一開始平衡計(jì)分卡是作為績(jī)效管理的工具來使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡是一個(gè)很好的戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，他將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營(yíng)行為，使戰(zhàn)略變得可測(cè)量可管理。

　　按照平衡計(jì)分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應(yīng)該依次為：戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織。戰(zhàn)略圖用來描述公司的戰(zhàn)略。它將戰(zhàn)略分成四個(gè)角度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，并體現(xiàn)著四個(gè)角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關(guān)系。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)是為了不斷的改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程是為了滿足客戶和財(cái)務(wù)的目標(biāo)，滿足客戶的目標(biāo)是為了更好地實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)。平衡計(jì)分卡用來分解和衡量公司的戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo)，并且為衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，設(shè)定相應(yīng)的責(zé)任人，配置相應(yīng)的資源，并制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃作為完成目標(biāo)的支持。戰(zhàn)略中心型組織是為了來管理戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡。保證平衡計(jì)分卡用于企業(yè)的日常管理流程，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的評(píng)估和績(jī)效的考核。在一個(gè)戰(zhàn)略中心型的組織里，企業(yè)利用平衡計(jì)分卡作為個(gè)基礎(chǔ)的工具，設(shè)計(jì)相應(yīng)的模板，定期對(duì)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行跟蹤回顧，對(duì)戰(zhàn)略的完成情況進(jìn)行評(píng)估，并且將評(píng)估的結(jié)果與浮動(dòng)薪酬掛鉤。

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