案例2： 世界一號(hào)企業(yè)家如何管理企業(yè)(每小題2分，共10分)
韋爾奇為通用電氣公司創(chuàng)立了一種21世紀(jì)的企業(yè)管理新模式： 首先積極引入了提高質(zhì)量計(jì)劃，把發(fā)放優(yōu)先認(rèn)股權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)措施，從而使通用電氣迅猛發(fā)展。他用聚會(huì)、突然視察、發(fā)手寫便條等頗具個(gè)人風(fēng)格的方法領(lǐng)導(dǎo)著這個(gè)世界最大的公司。
為什么美國通用電氣總載在位壽命長?
17年來，盡管許多大公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺(tái)，它們的總裁也象走馬觀燈似的變換著，可是韋爾奇在通用電氣公司總裁地位上巋然不動(dòng)。因?yàn)樗麆?chuàng)造了公司收入和收益的奇跡。密歇根大學(xué)管理學(xué)教授蒂希說：“20世紀(jì)最偉大的兩位公司領(lǐng)導(dǎo)人是通用汽車公司的斯隆和通用電氣公司的韋爾奇。韋爾奇可能比斯隆更偉大，因?yàn)樗麨樗墓敬_立了一套將成為21世紀(jì)公司仿效的現(xiàn)代管理新模式�！闭沁@種模式促使通用電氣公司得到了迅猛發(fā)展，它的股票價(jià)值從1981年的120億美元?jiǎng)≡龅浇裉斓?800億美元。更令人眼花繚亂的是，華爾街的分析家認(rèn)為，到韋爾奇2000年離開公司時(shí)，公司的股票可能從現(xiàn)在的每股82美元上升到200美元，公司的總資產(chǎn)也將從現(xiàn)在的3000多億美元增加到6000多億美元。
韋爾奇如何使老大企業(yè)永葆青春?
韋爾奇是如何將美國一家老式的大企業(yè)改變成具有很強(qiáng)競爭力、帶動(dòng)全球發(fā)展的火車頭的?是如何將一家制造商變成服務(wù)商的?韋爾奇又是如何通過600多次兼并打入國際市場(chǎng)從而改變公司面貌的?韋爾奇又如何成功地對(duì)美國企業(yè)界產(chǎn)生巨大影響力?在最大又最復(fù)雜的公司，如何集中行使如此大如此多的權(quán)力?韋爾奇作為一家擁有3040億美元財(cái)產(chǎn)、銷售額高達(dá)893億美元、公布在全球100多個(gè)國家的27.6萬員工的企業(yè)王國的最高主管又是如何管好的呢?
當(dāng)他接任通用電氣公司總裁職位時(shí)，遇到很多難題要處理。但他把這些事辦成了各種有意義的活動(dòng)，并對(duì)公司的戰(zhàn)略和公司十幾個(gè)部門擔(dān)任重要職務(wù)的人加以考驗(yàn)。
韋爾奇更懂得“突然”行動(dòng)的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)公眾的行為施加影響。
組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新!
韋爾奇上臺(tái)時(shí)，全公司共有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層。韋爾奇先后砍掉了350多個(gè)部門，將公司職工裁減為27萬人，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個(gè)層次。這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平面堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。
韋爾奇在上層幾百人中如何溝通交流?
偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都是善于表達(dá)他們?cè)竿母呤郑陧f爾奇擔(dān)任總裁的最初幾年中，他與公司最上層的幾百人進(jìn)行交流，他總是不厭其煩地重復(fù)著一些重要的話，而且一有機(jī)會(huì)就要講。韋爾奇如何對(duì)27萬職工施加影響的韋爾奇十分重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的表率作用，他總是不失時(shí)機(jī)地讓人感覺到他的存在。他向從直接的匯報(bào)者到小時(shí)工等幾乎所有的員工發(fā)出的手寫便條具有很大的影響力，因?yàn)檫@些便條給人以一種親切和自然感。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機(jī)直接發(fā)給他的員工了。兩天之后，當(dāng)事人就會(huì)收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是為了鼓勵(lì)和鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。盡管去年通用電氣公司計(jì)劃增加工資只有4%，但是，基本工資增長幅度一年內(nèi)即便在本人不提升的情況下也高達(dá)25%。一年內(nèi)獎(jiǎng)金增長幅度可達(dá)到150%。占基本工資的20%到70%。優(yōu)先認(rèn)股權(quán)原來只留給那些公司中最資深的官員，現(xiàn)在在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下其發(fā)放范圍已經(jīng)大大擴(kuò)大了。目前大約有2.7萬人――約占公司被雇用的專業(yè)人員的1/3獲得了這種認(rèn)股權(quán)，其中包括800多名高級(jí)經(jīng)理以下的員工。
通用電氣沒有采取其它許多公司把這種認(rèn)股權(quán)作為年度獎(jiǎng)勵(lì)自動(dòng)分發(fā)給員工的做法。韋爾奇堅(jiān)持認(rèn)為，首次獲得認(rèn)股權(quán)的人數(shù)必須占總獲得人數(shù)的25%，連續(xù)三次獲得的人數(shù)不得超過50%。
韋爾奇是全世界最貴重的企業(yè)家因?yàn)樗吧a(chǎn)”的是人才!
許多華爾街專家和通用電氣公司投資者都把韋爾奇看作世界上最有價(jià)值的公司要素。韋爾奇一生中的大部分時(shí)間花費(fèi)在與人有關(guān)的問題上。他認(rèn)為，他一生中最大的成就莫過于培育人才。韋爾奇感慨地說：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的勞動(dòng)莫過于物色成批的杰出人物。他認(rèn)為，他必須充分了解其屬下，以便信任他們，相信他們的決策。韋爾奇能叫出公司上層至少1000人的名字，知道他們負(fù)什么責(zé)任，知道他們?cè)谧鍪裁�。這對(duì)一名雇員來說是莫大的鼓舞，職工們非�？粗剡@一點(diǎn)。
根據(jù)上述情況，回答下述問題：
46. 關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說法中不正確的是：
A. 它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)
B. 它有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系
C. 有可能使信息在傳遞過程中失真
D. 管理費(fèi)用低
47. 下例哪個(gè)因素對(duì)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營起決定性作用
A. 企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)才能
B. 企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度和運(yùn)行機(jī)制
C. 制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略
D. 采取多種形式激勵(lì)員工
48. 民主式領(lǐng)導(dǎo)方式具有如下主要特點(diǎn)，除了：
A. 主要運(yùn)用個(gè)人權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從
B. 分配工作時(shí)，盡量照顧到組織每個(gè)成員的能力、興趣和愛好
C. 決策是領(lǐng)導(dǎo)者和其下屬共同智慧的結(jié)晶
D. 領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x
49. 在赫茨伯格的雙因素理論中，“優(yōu)先認(rèn)股權(quán)”屬于：
A. 激勵(lì)因素
B. 保健因素
C. 刺激因素
D. 難以確定
50. 韋爾奇以手寫便條的形式激勵(lì)員工可滿足員工的：
A. 安全的需要
B. 社交的需要
C. 尊重的需要
D. 自我實(shí)現(xiàn)的需要
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