淮化集團主輔分離物業(yè)公司組織架構研究

　　安徽淮化集團有限公司始建于1958年，是皖北煤電集團控股的安徽省最大的煤化工企業(yè)，是國家六部委倡導成立的中國新一代煤化工產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)起人和理事單位�；椿�物業(yè)公司是淮化集團下屬的二級單位，其前身是淮化集團生活處。

　　淮化物業(yè)公司組織結(jié)構存在的問題

　　1、機構臃腫。截止到2009年12月底，淮化物業(yè)公司在職職工185人。但機構設置過多，組織機構臃腫，特別是管理人員過多，使得管理人員各自為政，組織內(nèi)部權力割據(jù)，命令鏈交錯、混亂，組織良性運行的統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)行動的基礎環(huán)境無法得到有效保障，因而，公司決策得不到有力執(zhí)行，生產(chǎn)經(jīng)營活動也難以有序進行。

　　2、缺乏溝通。部門之間缺乏聯(lián)絡、溝通，跨部門的橫向協(xié)調(diào)非常困難，特別是分公司之間常常為爭取費用發(fā)生沖突，最后不得不由總經(jīng)理親自出面協(xié)調(diào)解決，總經(jīng)理成了“救火員”，給公司正常運營帶來不利影響。

　　3、服務意識淡薄。職能部門沒有定位于公司決策參謀機構和專業(yè)化管理、服務部門，而是定位在領導和權力機構，機關作風嚴重，與基層單位缺乏溝通和交流，制定的政策和制度脫離實際，難以實行;同時，對基層單位運營中的實際問題也不能有效協(xié)調(diào)和解決�；鶎訂挝黄毡檎J為職能部門未承擔起相應的責任，缺乏對業(yè)務部門相應的支持。

　　淮化物業(yè)公司組織結(jié)構設計方案

　　(一)準事業(yè)部下的公司組織架構

　　總部組織結(jié)構

　　總部機構設置本著精簡高效原則設立“三部一室”即客戶服務部、計劃財務部、行政人事部、黨群辦公室，突出總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理和運營監(jiān)控功能，并為事業(yè)部提供共享服務平臺。

　　(二)事業(yè)部組織結(jié)構

　　事業(yè)部是企業(yè)經(jīng)營運作的基礎平臺，是企業(yè)的經(jīng)濟責任中心，組織日常生產(chǎn)經(jīng)營工作，完成總部下達的經(jīng)濟效益目標。事業(yè)部的組織機構本著靈活、高效、避免與總部職能機構重疊的原則進行設置。

　　(三)各部門職責界定與職務設置

　　1、總部職能�？偛恐饕�發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同、投資管理、對事業(yè)部的運營監(jiān)控以及提供共享服務等作用。準事業(yè)部結(jié)構下的總部職能相對于現(xiàn)行直線職能型結(jié)構的部門職能有所調(diào)整：

　　(1)計劃財務部：原市場管理的計劃管理職能并入，并加強經(jīng)營計劃實施效果評估職能;原辦公室的水電收費、財務管理職能并入，并強化財務管理及內(nèi)部交易核算職能。

　　(2)行政人事部：原市場管理的改革改制、建章建制職能并入;原行政科職能整體并入，并強化人力資源管理職能。

　　(3)黨群辦公室：原辦公室綜合管理職能并入;原保衛(wèi)科崗檢、綜合治安職能并入;增加企業(yè)文化建設職能。

　　(4)客戶服務部：原福達公司、飲服公司的能源管理及物業(yè)服務調(diào)度職能并入，其它日常運行管理職能并入下屬分公司;原西苑、中苑、東苑南北區(qū)和金山小區(qū)的制度建設、服務監(jiān)督與管理職能并入客戶服務部;強化客戶服務統(tǒng)一調(diào)度監(jiān)督職能，弱化生產(chǎn)管理職能。

　　2.事業(yè)部職能。在準事業(yè)部制組織結(jié)構中，事業(yè)部是經(jīng)濟責任中心，既對運營成本承擔責任又對收益承擔責任。

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