案例分析:膨脹式發(fā)展的企業(yè)如何系統(tǒng)培養(yǎng)人才隊伍

　　某汽車整車和零部件企業(yè)是一家大型跨國公司，下屬控股子公司30余家，擁有轎車、SUV、皮卡及MPV四大品類，現(xiàn)擁有50萬輛整車產能。2003年至今，該公司由員工8000人增加到現(xiàn)在的30000余人，其中研發(fā)團隊近3000人，中高層管理人員500多人，實現(xiàn)了人員、產能、銷量、效益的膨脹式發(fā)展。未來5年，公司計劃每年研發(fā)5個新車型，新增2個生產基地，在產能規(guī)劃上，公司將新增產能150萬輛。

　　企業(yè)高速發(fā)展，人員能力、人才隊伍并未隨企業(yè)發(fā)展同步增長。因人才培養(yǎng)機制滯后，人才儲備不足，企業(yè)出現(xiàn)“蜀中無大將，廖化當先鋒”的用人荒：

　　一些因業(yè)務突出提拔的干部，并未帶來團隊的高績效，員工也怨聲載道，企業(yè)用棄兩難;

　　公司的幾千名技術人員，執(zhí)行的是單純的年功工資，工齡長工資就高，不少年輕技術骨干紛紛另謀出路;

　　技術人才紛紛盯著管理崗位或者熬一年是一年，員工消極情緒泛濫，缺乏激情，創(chuàng)新乏力;

　　熱門培訓有了就上，錢舍得為員工花了，但收效甚微，有的培訓課程下來，公司甚至更加忙亂了;

　　在這樣的大背景下，該公司開始在總部和各分子公司嘗試任職資格體系建設，以給員工職業(yè)生涯發(fā)展以指引、激勵，進而建立符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的職業(yè)化的員工隊伍。兩年了，任職資格體系建立后，效果似乎并不明顯，以上問題依然存在，員工甚至抱怨勞民傷財。方向對了，結果走樣，問題出在哪里?下一步該怎么辦?企業(yè)高速發(fā)展，如何快速建立自己的人才隊伍，結束人才荒?人力資源部一籌莫展。2010年4月，我們應邀為該企業(yè)作診斷。

　　經過診斷，我們發(fā)現(xiàn)，該公司任職資格體系建設當中主要存在如下問題：

　　1、缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設計

　　我們發(fā)現(xiàn)，在基礎文件方面，各分子公司對從事相同或相似工作崗位的叫法五花八門，不同層級5級最高還是1級最高叫法不一;各分子公司對哪些是核心人才說法不一，對為什么做任職資格建設也缺乏統(tǒng)一口徑，沒有配套的應用體系作支撐，缺乏對任職資格體系建立的系統(tǒng)規(guī)劃。

　　任職資格體系的建立是一個復雜而系統(tǒng)的工程，需要系統(tǒng)解讀公司戰(zhàn)略并在全公司層面統(tǒng)一規(guī)劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導致最終的結果事倍而功半。作為一個集團化企業(yè)，造成的不良后果更甚。

　　在建立的同時，相應的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結構的調整、工作內容的重新分配。建立任職資格體系應有利于職位之間的業(yè)務配合，為人員調配提供更大的空間;有利于打破部門、公司間的用人差異，實行統(tǒng)一的人才管理標準;有利于員工自身能力的提高和職位適應性的提高。要收到這樣的效果，其前提就是統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設計。因為如果不從企業(yè)層次進行規(guī)劃，就無法打破公司間、部門間的用人差異，公司業(yè)務拓展用人調配就會面臨較多阻礙。

　　2、資格標準籠統(tǒng)模糊可操作性不強。

　　在該公司的任職資格標準中，對顯性的經驗和成果的描述非常清晰，但是，對專業(yè)能力的描述模糊不清，不同層級之間對同一類知識技能僅用“了解、熟悉、精通”做區(qū)別，使本來難以界定的能力更顯得籠統(tǒng)，這為資格評定判斷工作帶來不便，難免引起員工抱怨。同時，也不利于有計劃、系統(tǒng)的設計培訓課程，培養(yǎng)員工。這也使的該企業(yè)的培訓和以前并無變化，缺乏系統(tǒng)性和針對性，員工發(fā)展的推動力也就無從談起。

　　資格標準由專業(yè)能力、經驗和成果(或者說貢獻)三部分組成，不同級別的員工在這三方面的要求是不一樣的。資格標準界定了每個級別的員工應該做什么，能做什么以及能夠做到什么程度。資格標準是任職資格管理體系的基石，建立切合公司實際又有一定前瞻性的資格標準是任職資格管理體系取得成功的關鍵。不合適的標準會給任職資格等級評定工作帶來巨大困難，使得任職資格評定工作成為一種形式。

　　3、任職資格管理體系缺乏系統(tǒng)的應用機制的支撐，沒有與人力資源模塊的有效接口，特別是激勵機制。

　　任職資格管理體系與員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、薪酬、培訓、績效緊密聯(lián)系在一起的，這是任職資格落地的保障。

　　兩年來，該企業(yè)的任職資格除了最初的評估，以及應用在培訓、招聘上外，其他時間幾乎在睡大覺，企業(yè)固有的薪酬和激勵模式幾乎沒有因為任職資格建立而發(fā)生任何改變，無法形成對員工自動自發(fā)培訓學習的牽引作用，任職資格建立形同虛設。

　　我們知道，不同的資格等級往往代表著員工職業(yè)發(fā)展的不同階段。處在不同發(fā)展階段的員工，其需求是有所不同的，相應的激勵措施也應該有所差異。企業(yè)必須設計系統(tǒng)的激勵機制來引導員工朝企業(yè)所期望的方向去努力和發(fā)展，達到“激勵相容”。激勵機制的缺失和扭曲會造成任職資格管理體系的失敗。

　　任職資格體系是從員工稱職度角度出發(fā)，對員工能力進行分等分級，以任職資格標準體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學習，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據(jù)。

　　案例探討：傷殘補助按照實際工資還是按繳費工資

　　案例探討：勞務派遣人員發(fā)生勞動糾紛該找誰

　　案例探討：病假中回單位干活受傷也屬工傷