2009年勞動部人力資源管理師考試試卷(二)

　　三、案例分析題。(2個每題20分)

　　(一)大地保健品有限公司是國有企業(yè)，位于××省××市，現(xiàn)擁有1300多名職工，3650萬元的固定資產(chǎn)，為××天山市的重點骨干企業(yè)，產(chǎn)品主要有大地多糖營養(yǎng)液、玉米粥、開胃飲、太空水等系列產(chǎn)品。

　　張浩，男，30歲，黑龍江佳木斯人，上海某著名大學(xué)經(jīng)濟系畢業(yè)，在校時任學(xué)生會干部，畢業(yè)后曾在上海霞飛、康美、天津康泰三家公司作過營銷工作。

　　2001年1月9日 ，《××經(jīng)濟日報》登載了一則招聘廣告：大地公司欲以月薪10萬元的待遇招聘全國市場部經(jīng)理一名。這則廣告在當(dāng)?shù)匾�起了極大的反響，諸多新聞單位紛紛在黃金時間或顯要位置發(fā)布消息、刊發(fā)評論。一時間，名不見經(jīng)傳的大地保健品有限公司成了家喻戶曉的著名企業(yè)。在規(guī)定報名的短短4天時間里，有108名本科以上學(xué)歷的符合招聘條件者留下了應(yīng)聘材料。報名者的學(xué)歷之高、條件之好、檔次之高令大地公司總經(jīng)理李銘感嘆不已。108名應(yīng)聘者中有50%碩士、20%的在讀研究生、10%的留學(xué)回國人員，甚至吸引了天山市一些知名企業(yè)的廠長、經(jīng)理。然后，總經(jīng)理李銘和人力資源部的成員一起在包租的賓館的房間內(nèi)閉門謝客，對每一份應(yīng)聘材料進行了仔細地研究分析。之后，又有設(shè)法與應(yīng)聘者逐一見面，當(dāng)場考核。經(jīng)過層層篩選產(chǎn)生了三名候選人。 2001年5月18日 ，張浩與其他兩名候選人一同出現(xiàn)在電視臺的直播現(xiàn)場。他們在專家答辯會上，就市場營銷的問題進行了闡述答辯，然后有專家打分，張浩得了最高分，公證人員進行了公證。××電視臺著名節(jié)目主持人笑盈盈地宣布張浩為50萬元年薪得主，李銘也當(dāng)場將聘書交與張浩。

　　然而， 2001年10月4日 ，李銘接到了張浩的辭職報告。張浩坦率地說：“我提出辭職的原因主要有三個：一是我犯了一個致命的錯誤，在50萬元年薪的誘惑下，缺乏對大地公司的必要了解，除了廠房外，這家企業(yè)的管理風(fēng)格我知之甚少;二是公司的人際關(guān)系過于復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)不信任我，下級不聽我，工作很難干;三是公司當(dāng)初許諾的高額月薪到現(xiàn)在兌現(xiàn)不了�！倍�李銘對此也發(fā)表了自己的看法：“我們對張浩的工作也確實不滿意，其原因有兩個：一是張浩上任后干了兩件事，開辟杭州和蘇南市場。然而，4月份大地系列飲品在杭州的銷售額不足100萬，9月份只有1.7萬元。蘇南市場發(fā)貨達110萬元，僅廣告費開支就達32萬元，而返還的貨款只有17.8萬元。二是對張浩的人品產(chǎn)生了懷疑，8月張浩以0.18元/片的價格在一個個體戶那里訂購了價值8萬元的餐巾紙，我認(rèn)為這種紙充其量每片0.10元�！贝撕罄钽懷杆賹�張浩辭職的消息向公司全體員工進行了通報。此后，李銘例行公事地與張浩做了一次離職面談，李銘對張浩說：“你有兩大致命的缺點，一是眼高手低，你編寫的市場規(guī)劃制度非常漂亮，這一點我非常佩服，但你的銷售業(yè)績卻不能令我們滿意;二是辦事不講效率，很多事拖著不辦，這也是我迅速同意你辭職的原因所在�！睆埡坡牶螅�一言未發(fā)，轉(zhuǎn)身離去。

　　1、 根據(jù)上述材料為大地公司撰寫一份全國市場部經(jīng)理的工作說明書。(5分)

　　2、 假如你是李銘，如何搞好張浩的離職面談?(5分)

　　3、 利用人力資源管理的知識，聯(lián)系實際，談?wù)勀銓ψR別和使用人才的看法。(10分)

　　(二)A公司，成立于五十年代初。經(jīng)過近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門;總公司下設(shè)有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較不錯的。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多中小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點;另一方面著手從管理上進行突破。

　　績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負責(zé)績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。

　　A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。

　　考核內(nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面：被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況;下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(子公司)都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都行了討價還價的過程。

　　對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

　　對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自己掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況(該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù))來進行的;對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進行。通常的做法，都是到了年底要分獎金了 ，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。

　　這種考核方法，使得員工的介入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服�？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。

　　進行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那一套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。

　　請問：1、該企業(yè)績效考核存在什么問題?請詳細說明。

　　2、結(jié)合企業(yè)改革的實際情況，說明以上問題存在的原因。

　　3、結(jié)合以上問題與原因，試述應(yīng)如何進行有效的績效考核。