發(fā)放額度
獎金的發(fā)放額度,企業(yè)一般自己根據(jù)情況調(diào)整,通常,開始時額度小一點,比如,占工資總額的5%-10%。當(dāng)整個系統(tǒng)運行的比較有效、平穩(wěn)時,會加大額度,有些企業(yè)的獎金額度,比工資還要高,甚至達到工資的150%。年終貢獻大小按比例計算。但實際上和原則會有出入,這其中直屬上司發(fā)揮著關(guān)鍵的作用,對獎金產(chǎn)生直接影響,使獎金有10%-30%甚至50%的上下浮動。
不同的企業(yè)根據(jù)自身情況選擇不同的發(fā)放形式,一般也會有不同的獎金額度計算方法,一般的公式是:獎金總額的決定方額×獎金計算比例系數(shù)(如8%)。
還有一些企業(yè)使用另外一個公式:獎金額=基本工資×a%。其中a是企業(yè)自己規(guī)定的,根據(jù)實際銷售額超過目標(biāo)銷售額的比率分成不同的檔次。
發(fā)放依據(jù)
1、績效管理體系不完善的企業(yè),年初基本上沒有制定年度目標(biāo)計劃,年終發(fā)獎金時沒有發(fā)放的業(yè)績依據(jù),這種情況下可以有采取年度工作總結(jié)或職述報告的方式對員工一年來的工作業(yè)績進行歸納總結(jié),普通管理人員做年度工作總結(jié),中高層干部則要做述職報告,企業(yè)就可以根據(jù)他們的業(yè)績完成情況發(fā)獎金,至于發(fā)多少各個企業(yè)的情況就不一樣了。
2、績效管理體系較完善的企業(yè)這比較容易找到年度業(yè)績依據(jù),首先,這樣的企業(yè)每年年初時會制定企業(yè)的經(jīng)營計劃目標(biāo),然后將公司層面的目標(biāo)進行分解成為對各部門進行考核的KPI,各部門再將各自部門的KPI分解給各個崗位進行考核,這樣年度業(yè)績目標(biāo)就非常明確,然后再轉(zhuǎn)化成季度或月度考核。每個人最終的年度業(yè)績就由KPI和季/月度計劃完成情況組成,做得再好一點的還可以再多加一個維度的考核——即員工的工作態(tài)度。最后,每個人的年終獎金額度就直接與公司的年度經(jīng)營業(yè)績、部門年度工作業(yè)績、個人的KPI、季/月度計劃完成及工作態(tài)度掛鉤,當(dāng)然還有設(shè)計合適的計算公式和各部分業(yè)績所占的權(quán)重。
3、對于完全沒有目標(biāo)計劃或績效管理概念的小企業(yè)來說,最好辦法就是設(shè)計一張年度考核表,考核的內(nèi)容包括:工作態(tài)度、工作能力、重點工作業(yè)績3個維度。其中每個維度又細(xì)分不同的子維度,工作態(tài)度包括團隊精神、責(zé)任心、主動性、進取心;工作能力包括:基本素質(zhì)(溝通能力、創(chuàng)新能力、壓力管理、組織協(xié)調(diào)能力、時間管理能力)、專業(yè)技能(勝任崗位所需要具備的專業(yè)知識技能和經(jīng)驗);重點工作業(yè)績主要包括年度完成的重點工作項目。把考核維度設(shè)計好后,再設(shè)計好計算公式及各考核維度的占的權(quán)重,這樣就可以計算每個員工的年終獎了。
雖然以上的方法難免會還有一定的主觀因素,但是對于業(yè)績管理不完善的企業(yè)來說這是發(fā)放年終獎最好的考核依據(jù),能最大程度地降低年終獎發(fā)放時受老板主觀判斷因素的影響,可以做到比較公平些
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