2011年人力資源高等教材難點分析與解答4.1

　　三、員工招聘程序

　　員工招聘包括制定招聘計劃、發(fā)布招聘信息、接待和甄別應(yīng)聘人員、發(fā)出錄用通知書、評價招聘效益。

　　1.制定招聘計劃

　　應(yīng)在人力資源計劃基礎(chǔ)上產(chǎn)生。具體內(nèi)容包括：確定本次招聘目的、描述應(yīng)聘職務(wù)和人員的標準和條件、明確招聘對象的來源、確定傳播招聘信息的方式、確定招聘組織人員、確定參與面試人員、確定招聘的時間和新員工進入組織的時間、確定招聘經(jīng)費預(yù)算等。

　　2.發(fā)布招聘信息

　　是指利用各種傳播工具發(fā)布崗位信息，鼓勵和吸引人員參加應(yīng)聘。在發(fā)布招聘信息時應(yīng)注意以下幾點：

　　①信息發(fā)布的范圍。信息發(fā)布的范圍取決于招聘對象的范圍;發(fā)布信息的面越廣，接受到該信息的人就越多，應(yīng)聘者出(去掉)就越多，組織招聘到合適人選的概率就大;但費用支出相應(yīng)也會增加。

　�、谛畔�發(fā)布的時間。在條件允許、時間允許的情況下，招聘信息應(yīng)盡早發(fā)布，以縮短招聘進程，同時也有利于使更多的人獲取信息，從而增加應(yīng)聘者。

　�、壅衅笇ο蟮膶哟涡浴＝M織要招聘的特定對象往往集中于社會的某個層次，因而要根據(jù)應(yīng)聘職務(wù)的要求和特點，向特定層次的人員發(fā)布招聘信息，比如招聘計算機方面的專業(yè)人才，則可以在有關(guān)計算機專業(yè)雜志上發(fā)布招聘信息。

　　3.應(yīng)聘者提出申請

　　此階段是從應(yīng)聘者角度來談的。應(yīng)聘者在獲取招聘信息后，向招聘單位提出應(yīng)聘申請。應(yīng)聘申請常有兩種方式：一是通過信函向招聘單位提出申請;二是直接填寫招聘單位應(yīng)聘申請表(網(wǎng)上填寫提交或到單位填寫提交，申請表范樣見下表4.1—2)。無論哪種方式，應(yīng)聘者應(yīng)提供以下個人資料：

　�、賾�(yīng)聘申請表，且必須說明應(yīng)聘的職位;

　�、趥�人簡歷，著重說明學歷、工作經(jīng)驗、技能、成果、個人品格等信息;

　�、鄹鞣N學歷的證明包括獲得的獎勵、證明(復印件);

　　④身份證(復印件)。

　　4.接待和甄別應(yīng)聘人員(也叫員工選拔過程)

　　此階段實質(zhì)是在招聘當中對職務(wù)申請人的選拔過程，具體又包括如下環(huán)節(jié)：審查申請表——初篩——與初篩者面談、測驗——第二次篩選——選中者與主管經(jīng)理或高級行政管理人員面談——確定最后合格人選——通知合格入選者作健康檢查。

　　此階段一定要客觀與公正，盡量減少面談中各種主觀因素的干擾。

　　5.發(fā)出錄用通知書

　　這是招聘單位與入選者正式簽訂勞動合同并向其發(fā)出上班試工通知的過程。通知中通常應(yīng)寫明入選者開始上班的時間、地點與向誰報到。

　　6.對招聘活動的評估

　　這是招聘活動的最后階段。對本次招聘活動作總結(jié)和評價，交(并)將有關(guān)資料整理歸檔。評價指標包括招聘成本的核算和對錄用人員評估;這兩類指標分別從招聘的成本和質(zhì)量來衡量，若在招聘費用支出低的情況下，能招聘到高質(zhì)量的人才，則表明本次招聘效果好。至于如何進行這兩類指標的計算與評估，詳見本章第四節(jié)(要求:能直接跳轉(zhuǎn)到本章第四節(jié),然后又回轉(zhuǎn)到此處)。

　　以上是一般的員工招聘程序，組織宜根據(jù)實際情況對其中的某些環(huán)節(jié)可(進行)簡化，以提高招聘效率和效果。

　　以下便是更為通俗的招聘管理過程，不妨為之一覽!

　　第一、與公司人力資源部門協(xié)調(diào)，以了解人力供需，做好招聘規(guī)劃。要本著符合工作需要的原則，根據(jù)企業(yè)的長遠目標、規(guī)模等來確定選聘什么樣的人才。很多企業(yè)因為未從長遠規(guī)劃入手，在經(jīng)濟蕭條時，人員過多，企業(yè)背上沉重的包袱;而在經(jīng)濟繁榮時，又招不到企業(yè)急需的人才，阻礙了企業(yè)發(fā)展。

　　第二、 設(shè)計巧妙的招聘廣告，以吸引應(yīng)聘者。如果廣告內(nèi)容、設(shè)計等能別出心裁，就會吸引更多的招聘廣告。譬如美國頭號服務(wù)公司諾氏公司在開發(fā)南加州市場時的招聘廣告，題頭是"招聘：人力"，題頭兩邊是公司要求："充滿愛心;樂于助人;工作勤奮;有敬業(yè)精神。"這則廣告吸引了約1500人前往公司應(yīng)聘。第三、從公司中選出經(jīng)驗豐富的員工作為招聘人員。在招聘主管的安排下，這些人再分頭去招募所需的各種人才。這些富有工作經(jīng)驗的公司職員，可以向應(yīng)聘者介紹公司的運作、自己在公司中的工作經(jīng)歷和所取得的成就，能獲得很好的效果，以激勵應(yīng)聘者。

　　第四、擬訂招聘標準――智商和情商標準。一定的智商是做好工作及有效溝通的前提，可以通過智力測驗、考試等手段測定。測定情商是為了了解應(yīng)聘者情緒的穩(wěn)定性，這也是順利、有效工作的必要條件，可以通過性向測試、面談等測定。此外，還要了解應(yīng)聘者的道德記錄，以防范于未然，招聘者可以通過個案模擬或角色扮演法，讓應(yīng)聘者身臨其境，以觀察其道德感如何。

　　第五、招聘結(jié)束后的管理。主管或公司員工應(yīng)給那些沒有被錄用的應(yīng)聘者回一個電話，對他們抽出時間去公司應(yīng)聘表示感謝，這樣可以使他們今后能夠成為公司的顧客。經(jīng)過選聘合格的應(yīng)聘者在進行體格檢查后就可以參加新員工培訓、等待任用了。

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