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　　第八章 組織文化、變革與發(fā)展

　　第三節(jié) 組織變革概述

　　組織結(jié)構(gòu)調(diào)整歷來是組織心理行為研究的熱點領(lǐng)域之一。這些年來，由于人力資源管理向組織層面發(fā)展的趨勢，企業(yè)的人力資源管理的各項措施和決策，都需要從整個企業(yè)變革和發(fā)展的高度來考慮。這也是人力資源管理和傳統(tǒng)的人事管理的一個突出的區(qū)別。那么，在人力資源管理中主要涉及哪些組織變革與發(fā)展的問題呢?我們認為，主要包括：組織變革的原因和類型、領(lǐng)導(dǎo)與決策、組織變革的過程、組織變革的阻力與對策、組織發(fā)展技術(shù)以及企業(yè)危機管理等。

　　一、組織變革的沿革

　　第一次組織變革產(chǎn)生于19世紀末20世紀初，當時企業(yè)組織變革的內(nèi)容主要是 “企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離”;到了20世紀二十年代，發(fā)生的第二次較大規(guī)模的組織變革的內(nèi)容是企業(yè)組織“金字塔結(jié)構(gòu)”的正式形成; 第三次變革是近20年來產(chǎn)生的，其內(nèi)容是企業(yè)組織由“金字塔結(jié)構(gòu)”向著“網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)”變遷。總之，不論哪一次組織變革，都是企業(yè)發(fā)展到一定的階段，其原有的結(jié)構(gòu)形式、管理方式已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求所致。總體來看，由于受到全球化、信息技術(shù)和管理創(chuàng)新等主流趨勢的影響，現(xiàn)代企業(yè)的組織變革都是向著法治化方向(建立法人治理結(jié)構(gòu))、科學(xué)化方向(強調(diào)組織的科學(xué)性)和人本化方向(強調(diào)以人為本)發(fā)展的。正如吉福特·品喬特在《直線制組織結(jié)構(gòu)的興衰》一書中指出的，企業(yè)的組織變革是按照如下七方面變化的：

　　(1)從非熟練性工作到知識工作;

　　(2)從枯燥重復(fù)性工作到創(chuàng)新和關(guān)心;

　　(3)從個人工作到團隊工作;

　　(4)從職能性工作到項目性工作;

　　(5)從單一技能到多技能;

　　(6)從上司權(quán)力到顧客權(quán)力;

　　(7)從上級協(xié)調(diào)到同事協(xié)調(diào)。

　　這樣一來，組織變革就對員工提出了新的要求，比如對人的知識與才能，對人的創(chuàng)造性，對人的協(xié)作性要求將普遍提高。而員工對組織的要求也發(fā)生了根本的變化，比如要求組織能夠更多地吸納知識多、才能高的人，更能為創(chuàng)新提供機會和舞臺，促進人們的交流與協(xié)作。在組織形式方面，可塑性組織、變化性組織和虛擬組織得到更為廣泛的應(yīng)用。

　　二、組織變革的動力和成因

　　引起組織變革的原因多種多樣，一般可概括為組織外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，我們可以把它們視為組織變革的動力和成因。當然，組織變革也會有很大的風險。這是因為組織不是一艘巨大的航船，而更像一個12米長的木筏。它不是航行在平靜的海面上，而是必須穿過波濤洶涌的急流險灘。它所面對的前景往往是不甚清楚的，就像河中到處是意想不到的轉(zhuǎn)彎和障礙一樣，木筏最終的準確目的地也不明確。在不固定的時間里，最終的準確目的地也不明確，需要將木筏拉到岸邊，在那里有新成員加入，也有老成員離開�？傊�，組織變革永遠無法躲避急流險灘。因此，為了在組織變革中規(guī)避風險，或者把風險降低到最低限度，需要了解組織變革的這些動力因素，即成因、類型和推進方式。

　　(一)外部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革

　　許多企業(yè)的組織變革都是在經(jīng)受了來自外部環(huán)境變化所帶來的嚴重沖擊之后才開始進行的。這說明，外部環(huán)境變化是組織變革的必要條件，但還不是充分條件。因為組織變革的產(chǎn)生還需要其他條件，如變革促進者意識到外部環(huán)境的變化，產(chǎn)生了變革的需要，并采取了具體的變革行動。影響組織變革的外部因素主要有：外部市場的需求、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及競爭環(huán)境的變化等。

　　1.外部市場的需求

　　外部市場需求及其變化對組織變革產(chǎn)生影響。我國的海爾公司就是成功地根據(jù)外部市場需求的變化進行企業(yè)組織變革的例子。海爾人的市場觀念是：“市場唯一不變的法則就是永遠在變”。根據(jù)急劇變化的市場環(huán)境，海爾集團以市場鏈為紐帶進行了業(yè)務(wù)流程再造，構(gòu)造了全新的顧客導(dǎo)向的水平型組織結(jié)構(gòu)形式。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前，海爾實行的是分權(quán)的超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式。公司下設(shè)六個產(chǎn)品本部，每個產(chǎn)品本部根據(jù)具體的產(chǎn)品再分產(chǎn)品事業(yè)部。每個事業(yè)部下再設(shè)各種管理職能部門。在這種組織結(jié)構(gòu)下，集團是投資決策中心，產(chǎn)品本部是經(jīng)營決策中心，產(chǎn)品事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心。這種組織結(jié)構(gòu)形式雖然有一定的市場適應(yīng)能力，但卻由于部門間的縱向分割影響了企業(yè)整體效率的提高，也不利于最好地滿足顧客的需要，也不能適應(yīng)急劇變化的市場需要，因此，海爾公司把原來設(shè)置在各事業(yè)部的職能管理部門重新整合，形成服務(wù)于商流、物流等核心流程體系的支持流程。把物流、商流等核心流程進行流程再造，轉(zhuǎn)變成顧客導(dǎo)向的水平業(yè)務(wù)流程。這樣，不單是外部的消費者是企業(yè)的顧客，下一道工序就是上一道工序的“顧客”，每個員工的行為都必須對“顧客”負責。配合組織結(jié)構(gòu)形式的變革，海爾建立和完善了能滿足用戶個性化需求的開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)以及電子商務(wù)系統(tǒng)，再配合海爾獨特的企業(yè)文化，大大地提高了企業(yè)的市場適應(yīng)能力和市場的競爭能力。

　　2.科學(xué)技術(shù)的發(fā)展

　　科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和進步也推動了組織變革。二十世紀八十年代中期以前，日本經(jīng)濟高速發(fā)展，日本企業(yè)在國際市場的競爭力已趕上并有超越美國之勢。但進行九十年代后，以美國為首的許多西方國家抓住并利用了IT發(fā)展的大好時機，大大地提高了企業(yè)的競爭力，使得日本的許多企業(yè)的生產(chǎn)效率遠遠低于美國等西方企業(yè)，日本在全球市場有競爭力的行業(yè)越來越少。當然，導(dǎo)致這一結(jié)果的因素還有很多，但日本企業(yè)對新興IT技術(shù)的敏銳程度不夠，發(fā)展方向失誤也是重要的一個原因。

　　現(xiàn)在已進入知識經(jīng)濟時代，信息技術(shù)的發(fā)展也會推動組織變革。信息化所帶來的辦公自動化和遠距離工作模式不僅改變了工作的內(nèi)容和形式，而且對組織的結(jié)構(gòu)和員工的社會心理都產(chǎn)生了很大的影響。例如，電子通信已經(jīng)使人們在家里從事工作變成為現(xiàn)實，計算機輔助生產(chǎn)系統(tǒng)再配以機器人的使用會越來越多。這些生產(chǎn)技術(shù)的進步使許多藍領(lǐng)工作消失，取而代之的是數(shù)量更少但技術(shù)要求更高的新職位。在辦公自動化領(lǐng)域，個人計算機、文字處理系統(tǒng)以及管理信息系統(tǒng)將繼續(xù)改變辦公室工作的面貌。

　　3.競爭環(huán)境的變化

　　經(jīng)濟全球化導(dǎo)致市場競爭環(huán)境的變化，也會對組織產(chǎn)生影響。而貿(mào)易的國際化程度和競爭程度的加強，預(yù)示著企業(yè)產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這也必然要求企業(yè)越來越具有彈性和適應(yīng)性。因此，減少管理層次(de-layering )、減小規(guī)模(downsizing)、適應(yīng)性(flexibility)、團隊工作(team-working)、高績效工作系統(tǒng)(high performance work systems)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織(strategic business units)、授權(quán)(empowering)等變革措施，已經(jīng)成為組織適應(yīng)外部環(huán)境的變化而進行結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要內(nèi)容。比如給員工提供更多的自主權(quán)，以更快、更好地滿足客戶的需求;給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高工作滿意感;給員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任能力，為協(xié)調(diào)員工的工作-家庭沖突而給女性員工提供一些優(yōu)惠的服務(wù)等。所有這些都必須通過改變組織的管理系統(tǒng)才能得以實現(xiàn)。

　　(二)內(nèi)部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革

　　影響和推動企業(yè)內(nèi)部變革的因素構(gòu)成了內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境因素中包括有物的因素：如企業(yè)的設(shè)備、工藝，企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平，企業(yè)的信息技術(shù)應(yīng)用等。但更重要的是人的因素，如組織成員的工作態(tài)度、個人的價值觀和人員的素質(zhì)等，這些因素的變化將會影響組織的調(diào)整和改變。

　　1.工作態(tài)度

　　工作態(tài)度主要包括：工作滿意度、工作參與以及組織承諾等。工作滿意度指個人對他所從事工作的一般態(tài)度;工作參與指心理上對工作的認同程度;組織承諾指員工對特定組織及其目標的認同，并且希望維持組織成員身份的一種心理狀態(tài)。這三種工作態(tài)度都與員工的工作積極性、缺勤率、流動率有著較為重要的關(guān)系，比如，有研究表明，工作滿意度與缺勤率和離職率呈負相關(guān)。調(diào)查表明，工作參與可以解釋員工流動率的16%的變異，組織承諾可以解釋流動率的34%的變異。隨著組織所處的外部環(huán)境、內(nèi)部狀況以及員工自身條件的變化，員工對組織的期望、態(tài)度也會發(fā)生改變，如果組織結(jié)構(gòu)形式和管理方式不能適合員工的工作態(tài)度的要求，就會壓抑員工的內(nèi)在積極性。因此，員工的工作態(tài)度也可以從一個側(cè)面反映組織變革的效果，作為監(jiān)測組織變革效果的指標。

　　2.個人價值觀

　　個人價值觀的轉(zhuǎn)變也是組織變革的重要推動力量。學(xué)者們關(guān)于人性假設(shè)的歷史演變，經(jīng)歷了從“經(jīng)濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”到“復(fù)雜人”的轉(zhuǎn)變過程。個人價值觀決定了個人的目標追求，而個人的目標追求直接決定其對組織管理的期望和要求，也改變了組織管理的方式和手段，最終必然會促進組織多方面的變革。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，不同文化也會互相滲透、互相影響。各國企業(yè)員工的交流，也會對員工的個人價值觀產(chǎn)生影響，從而發(fā)生變化，這些變化表現(xiàn)出年齡差異，年輕一代更多地表現(xiàn)出價值觀融合的趨勢。

　　3.員工的素質(zhì)

　　科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展也大大地促進了員工學(xué)習新知識、新技能的熱情。文化水平的普遍提升和信息化的不斷進展，使得員工的眼界更加開闊、辨識能力明顯提高，因而對于企業(yè)管理的需求也不僅僅局限于個人的薪金、晉升、個人的生活、職務(wù)、地位、工作的安全感等保健因素方面，而更多地是工作職務(wù)上的責任感受、個人成成長和發(fā)展前途等激勵因素。這樣一來，員工對于企業(yè)的管理政策、管理者的溝通方式都會很自然地產(chǎn)生新的要求。這也會要求組織的結(jié)構(gòu)、管理者的溝通和反饋方式有相應(yīng)的變化。

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