五、變革阻力及克除

　　(一)組織變革的阻力

　　組織變革的阻力是指不愿意進行或不支持變革的態(tài)度或行為表現(xiàn)，在現(xiàn)實生活中拒絕進行變革是很常見的現(xiàn)象，因為在人性的弱點中就有一條“人們總是寧愿什么都不改變”。這使得我們在進行變革時必須非常的慎重，要了解組織變革的阻力都有哪些，應(yīng)該采取何種有效的辦法以克除阻力。

　　一般來說，組織變革的阻力包括來自員工的和來自組織的兩方面阻力。

　　1、來自員工的阻力

　　來自員工的阻力包括：未知的恐懼、安全的需要、習(xí)慣的改變、收入的改變等因素。

　　1.對未知的恐懼

　　變革通常是用模糊和不確定性來代替已知的現(xiàn)狀。一般來說，員工是難以接受不確定性的新東西的，并對其心存恐懼。比如，從來沒有使用過計算機操作系統(tǒng)的員工，就會擔(dān)心自己能否學(xué)會使用它。

　　2.安全的需要

　　安全的需要是人的基本需要之一，安全需要高的員工可能抵制變革，因為變革會給他們帶來不安全感。比如，他們會懷疑，采用新的計算機操作系統(tǒng)將意味著解聘一些員工，因此，會感到自己的職位受到了威脅。有些員工還會根據(jù)自己獲得的其他部門的信息而拒絕變革。比如，他們從其他部門了解到，使用了計算機操作系統(tǒng)，效率提高了，但是員工的工資并沒有增加。

　　3.習(xí)慣改變

　　某種習(xí)慣一旦形成，員工就會產(chǎn)生一定的惰性，對周圍環(huán)境產(chǎn)生模式化的反應(yīng)。變革需要改用新方法，破壞原有的習(xí)慣，人們便總覺得不可靠。因而就會產(chǎn)生抵制。

　　4.收入降低

　　指員工對自己的經(jīng)濟收入可能降低的擔(dān)心，當(dāng)然，也包括對自己在組織中已有的人際關(guān)系的改變、多年鞏固的“地位”的改變的擔(dān)心，這些也是阻礙組織變革的個人因素。

　　2、來自組織的阻力

　　來自組織對于變革的阻力包括：結(jié)構(gòu)慣性、有限的變革點、群體慣性、已有權(quán)力的喪失、資源分配的威脅等等。

　　1.結(jié)構(gòu)慣性

　　任何組織的形成都經(jīng)歷了從初創(chuàng)、發(fā)展到完善的過程。組織一旦形成，其固有的機制將會維持其穩(wěn)定性。所以，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織氣氛、組織規(guī)范面臨變革時，結(jié)構(gòu)的惰性就會產(chǎn)生維護其穩(wěn)定的反作用力，這就是組織慣性。

　　2.有限的變革點

　　由于組織是由一系列相互依賴的子系統(tǒng)組成的，如果變革只考慮對其中某一個或幾個子系統(tǒng)進行改變，必然會受到其他子系統(tǒng)的約束或牽制。所以，個別子系統(tǒng)的有限變革很可能會因為更大系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性制約而變得無效。

　　3.群體慣性

　　員工是特定組織的成員，他們的心理和行為都會受到所在部門已有規(guī)范的影響，即使某員工想改變自己的行為，如果群體規(guī)范沒有改變，依然在發(fā)揮作用，那么，他的行為就會受到群體規(guī)范的約束，這種約束就是對變革表現(xiàn)出阻礙作用的群體慣性。

　　4.對已有的權(quán)力關(guān)系、資源分配的威脅

　　組織變革必然會涉及到人事變動、資源的重新分配的問題，這些都會影響到群體成員的既得利益。所以，變革對其權(quán)利關(guān)系、資源分配影響越大，組織成員們對變革的抵制就會越大。

　　(二)組織變革阻力的克除對策

　　對于變革的阻力，不能僅僅看到它消極的一面，變革的阻力在一定情況下，還會起到積極的作用，比如，它能夠促使變革進行得更加穩(wěn)健，制定措施能夠考慮到多方面的因素。我們愈是在變革的早期階段認(rèn)清楚這些阻力，克服的效果就愈好�？顺M織變革阻力一般可以采取以下策略。

　　1、溝通

　　在多數(shù)情況下，員工對于變革的疑慮來源于對組織變革的意圖和內(nèi)容缺乏了解。通過與員工的溝通和交流，使員工了解變革的理由，認(rèn)清變革的益處，掌握變革的過程，會減少變革的阻力。所以利用各種形式加強宣傳力度，讓每個職工全面了解企業(yè)組織目前的狀況和所處的環(huán)境;正確理解變革的實質(zhì)及其結(jié)果加強組織與政府及社會有關(guān)組織的溝通，使他們對組織的變革充分了解，取得社會的廣泛支持。

　　溝通是組織管理的一項基本功能，是組織變革的基礎(chǔ)條件之一，同時也是組織變革的目標(biāo)之一。通過溝通渠道將組織變革的目標(biāo)、措施、要求等信息傳遞到組織的各個層面，傳遞到組織以外政府社會的相關(guān)部門，使他們充分了解組織變革，在組織內(nèi)外加強變革的動力。這一方面曾是我們黨和國家進行社會變革的傳統(tǒng)優(yōu)勢，而在目前的企業(yè)改制和變革的過程中卻常常被忽視，要知道這是組織變革順利進行的前提和基礎(chǔ)。此外，采用講座、小組討論、備忘錄、報告等方式可以增進溝通的效果。

　　2、參與

　　讓員工參加組織變革的設(shè)計過程，而且要使盡量多的員工參與。人們對某事件承擔(dān)的責(zé)任越大，越會把它當(dāng)成自己的事，去承擔(dān)責(zé)任。這樣就可以緩解員工的抵制情緒，因為他們是不會否定自己參與過的變革決定的。參與時可以讓員工提供變革的想法和建議，這不僅可以減少變革的阻力，還能夠真正地提高變革決策的質(zhì)量。

　　3、促進和支持

　　在變革遇到困難時，應(yīng)當(dāng)積極聽取員工對變革中出現(xiàn)的問題的看法和抱怨。此外，開展一些新技術(shù)和新方法的培訓(xùn)活動，對員工適應(yīng)新的職位提供指導(dǎo)和支持，可以降低員工的心理壓力，這也是減少阻力的支持性措施。

　　4、談判和協(xié)議

　　必要時，可以對阻礙變革者或潛在的阻礙變革者做出一些讓步。比如，制定一個報酬方案，以減少部分人的經(jīng)濟損失;在不違背原則的前提下，滿足少數(shù)有影響力的人的個人要求。此外，溝通時要有選擇性地提供信息，以便使期望的變革獲得最大的支持。

　　當(dāng)然，對于極少數(shù)抵制變革者，也應(yīng)通過適當(dāng)措施，促使他們服從大局。對損失進行有效的補償。制定各種政策對職工個人和組織部門進行有效的補償，既保護了職工的切身利益，對組織變革會起到很大的推動作用。變革的動力在于經(jīng)濟主體追逐物質(zhì)利益的內(nèi)在沖動，補償就是對這種行為動機的滿足�？茖W(xué)的劃分補償?shù)牡姆秶_定補償?shù)某潭仁谴隧棿胧┑年P(guān)鍵。如果確定不合理，不但不會消除阻力，還會產(chǎn)生新的矛盾，使變革陷入困境。因此，補償應(yīng)符合以下要求：

　　(1)補償要體現(xiàn)出對損失和付出勞動的理解和承認(rèn);

　　(2)補償本身要有重點、有層次;

　　(3)要考慮組織本身的承受能力，以保持補償?shù)姆�(wěn)定性;

　　(4)防止超額補償導(dǎo)致變革方向的扭曲;

　　(5)要做深入細(xì)致的調(diào)查研究。

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