人力資源績效考核：現(xiàn)代版“請君入甕”

　　“特大喜訊：今年的評議HR部門又是墊底，楊志下臺了!”

　　武松集團(tuán)的員工都收到了這條群發(fā)的短信，楊志本人也收到了。

　　楊志是武松集團(tuán)人力資源部經(jīng)理，兩年前，他主持制定了集團(tuán)的績效考評制度，規(guī)定：部門評議連續(xù)兩年得分最低的，部門經(jīng)理要引咎辭職。沒想到，自己設(shè)計的制度，第一個淘汰的人就是自己，真是現(xiàn)代版的“請君入甕”。

　　傘兵空降

　　武松集團(tuán)系一家大型民營集團(tuán)，涉足旅游、餐飲、交通和商業(yè)地產(chǎn)，曾經(jīng)超高速發(fā)展了十多年，有著輝煌的過去。近幾年，由于行業(yè)競爭加劇、勞動力成本上升，集團(tuán)的發(fā)展速度大幅度下降，利潤率也隨之大幅下降。為了防止業(yè)績繼續(xù)下滑，提高經(jīng)營水平，董事長兼總裁武松遍訪高人，決定引進(jìn)高端人才，對企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化改造。

　　獵頭王婆找來了一堆人，武松挑花了眼，感覺張三很不錯、李四也很棒，長得都是一付高端人才的模樣，很難判斷。正當(dāng)武松覺得無法取舍的時候，見到了楊志，讓他從魚與熊掌的困境中走了出來。

　　楊志是一家制造業(yè)外企的行政經(jīng)理，盡管頭銜不高，工作經(jīng)歷也不多，但對企業(yè)管理還是很有一些獨特的見解。楊志認(rèn)為，民營企業(yè)改造應(yīng)該從績效考核入手，用制度代替關(guān)系，用數(shù)字代替人情，用賞罰分明的軍事化管理提高員工的執(zhí)行力，有了執(zhí)行力就有了競爭力。

　　在所有候選人當(dāng)中，武松最認(rèn)可楊志，一是認(rèn)同他的為人，有觀點、敢說話，其他的候選人說話吞吞吐吐，沒有明確的觀點，總是強調(diào)，“管理很復(fù)雜，如何調(diào)整要看具體情況”;二是認(rèn)同楊志的觀點，因為武松本人下海之前是陽谷縣森林公安局的副局長，他堅信優(yōu)良的作風(fēng)、鐵一般的紀(jì)律和過硬的本領(lǐng)是企業(yè)的法寶。經(jīng)過一番商談，楊志加盟武松集團(tuán)，擔(dān)任董事長助理，兼總經(jīng)理助理、兼人力資源總監(jiān)、兼人力資源部經(jīng)理。

　　天生惡人

　　楊志到來前，武松集團(tuán)內(nèi)部一團(tuán)和氣，經(jīng)理和員工幾乎都是陽谷縣人，上班時是同事，下班之后是鄰居，大家抬頭不見低頭見，得饒人處且饒人。

　　高調(diào)上任之后，楊志馬上著手設(shè)計基于平衡計分卡的績效考核、360度評估和部門評議�？冃Э己酥校�上級需要把下級分為甲、乙、丙、丁四級，每個部門的甲級員工不能超過該部門總?cè)藬?shù)的20%，同時每個部門的丁級員工不能少于10%.根據(jù)考核結(jié)果，拉開獎金分配的差距，根據(jù)20/80法則，80%的獎金分配給甲級員工，20%的獎金分配給乙級和丙級員工，丁級員工沒有獎金，用這種重獎、重罰的辦法鼓勵員工。

　　360度評估和部門評議同時進(jìn)行，并引入末位淘汰制度，對360度評估得分最低的人實行部門內(nèi)部通報，如果員工連續(xù)兩年360度評估得分部門內(nèi)最低，則要被除名。

　　部門評議由員工對各部門進(jìn)行民主的、不記名的評議，得分最低的部門，部門經(jīng)理降一級，如果連續(xù)兩年得分最低，該部門經(jīng)理要辭去職務(wù)，成為普通職員。

　　這一套制度出臺后，武松集團(tuán)的管理層和員工怨聲載道，說這一套東西破壞了人與人之間的信任，搞得人心惶惶，把所有的經(jīng)理逼成了惡人，而制定這一套制度的楊志，是個天生的大惡人，甚至不是人。

　　因為這套考核制度，楊志得了一個“青面獸”的綽號。

　　兩全其美

　　以考核為重點的改革開始之后，告狀的人把武松的門檻都踢破了。作為總經(jīng)理助理，楊志代替總經(jīng)理考核集團(tuán)所有部門經(jīng)理。他不僅僅嚴(yán)格得近乎苛刻，而且在績效面談時非常不客氣，在和財務(wù)部經(jīng)理西門慶談話時，他甚至說出了這樣的話：“你以為你是誰?還真把自己當(dāng)職業(yè)經(jīng)理啊?這點事都做錯，我看你只配吃軟飯。如果離開武松集團(tuán)，你還能找到工作，那就真是奇跡!”

　　西門慶哪受得了這個，跑到副總經(jīng)理潘金蓮面前，一把眼淚、一把鼻涕地哭訴，說是有他沒我，有我沒他。潘副總連哄帶勸，還答應(yīng)為西門官人換一臺最新的筆記本電腦，才把他給勸住了。

　　潘副總那個氣啊，跑到董事長那里去告狀：“這個殺千刀的青面獸，不知天高地厚，把西門慶給惹毛了，他到稅務(wù)局舉報一下，二叔您都吃不了兜著走。董事長，您可一定要好好管管您的助理�！�

　　潘金蓮剛出董事長辦公室的門，人力資源部培訓(xùn)專員牛二又來告狀，說青面獸動不動就罵人，他用手機錄了楊志說的一段話：“你這般說話，卻是放屁!你知道什么叫培訓(xùn)嗎?如果你也算是培訓(xùn)經(jīng)理，那我就是玉皇大帝!”

　　武董事長安慰了牛二一番，充分肯定了牛二的學(xué)習(xí)態(tài)度和努力程度，夸獎了牛二脾氣好、有涵養(yǎng)，并讓牛二把錄音刪除。

　　剛開始，武松還有點擔(dān)心大家都不喜歡楊志，后來發(fā)現(xiàn)楊志罵的都是自己也想罵，但是又不能罵的人。由楊志出面罵人，他罵完之后自己再出面安撫，既教育了員工，又收買了人心，兩全其美。

　　“惡人”職業(yè)化

　　改革推行兩年，集團(tuán)變化很明顯，盡管大家怨聲載道，但是所有經(jīng)理都在學(xué)習(xí)、所有的員工都關(guān)心考核。不管績效考核有沒有作用，這種形式已經(jīng)被大家接受了，對于獎金的差異，大家也認(rèn)為是正常的了。

　　隨著改革的深入，大家在情緒上對楊志的抵觸越來越強烈，連續(xù)兩年把HR部評為最差部門，楊志被迫辭職。

　　辭職之后，楊志反思得失，覺得自己過于嚴(yán)厲、過于著急，下次再有這樣的機會，一定要心平氣和地、有條不紊地推進(jìn)改革，再也不做什么“天生惡人”了。

　　辭職沒幾天，獵頭王婆找到楊志，想約他出來談一談：“楊先生，可喜可賀，您現(xiàn)在是威名赫赫的改革家，一串串的集團(tuán)老總排著隊想約見您呢�！�

　　楊志說：“王婆啊，您別消遣我了，第一次改革就被說成是天生惡人，搞得半途而廢，算什么改革家�！�

　　王婆呵呵一笑：“唉喲，我的楊總啊，您不知道，天生惡人才是您的核心競爭力啊�！�

　　楊志問：“此話怎講?”

　　王婆說：“民營企業(yè)改造啊，非惡人不可。原來弟兄們靠義氣打天下，規(guī)范化了之后，就不能再靠義氣了。但是老板對弟兄們是有承諾的，也是有感情的，不能不講義氣。這樣的公司，只能從外面引進(jìn)惡人。這樣的人一般干不長，幫助企業(yè)打破傳統(tǒng)的兄弟義氣，建立現(xiàn)代職業(yè)意識之后，就應(yīng)該離開。這樣的人是職業(yè)惡人，眼下很搶手�！�

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