人力資源績效考核：做好1米 追求1厘米

　　今麥郎公司認(rèn)為：如果1米代表了產(chǎn)品的成本部分，那么1厘米才是企業(yè)真正的利潤。如何去追求那可以產(chǎn)生利潤的1厘米，才是績效管理所應(yīng)發(fā)揮的作用。

　　讀MBA時，“績效管理”在虞翔看來其理論性大于實際意義。直到他加盟今麥郎出任集團(tuán)人力資源總監(jiān)時才逐漸理解了績效管理在企業(yè)中的真正作用。

　　“2005年和HR圈的朋友聊天，我才發(fā)現(xiàn)自己對績效管理的認(rèn)識過程其實就是多數(shù)中國企業(yè)在實施績效管理的經(jīng)歷，起碼北京企業(yè)是這樣的�！苯覃溊墒称酚邢薰�司人力資源總監(jiān)虞翔笑著說道。

　　導(dǎo)入績效管理

　　嚴(yán)格意義上講，2004年之前的今麥郎是沒有一套相對完善的績效管理體系。2004年是虞翔加入今麥郎的第一年，當(dāng)時他給自己定下一個目標(biāo)——用一年的時間去觀察今麥郎的內(nèi)部管理體系，結(jié)合行業(yè)市場了解并熟悉公司的業(yè)務(wù)和營運(yùn)狀況。

　　年底時，虞翔發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，當(dāng)時公司只對廠長、經(jīng)理層級的人實行考核制，觸及不到員工層面。于是，他試著在公司內(nèi)推行精細(xì)化的績效管理，將班組作為一個考核單體，并將經(jīng)營和業(yè)務(wù)與績效結(jié)合，讓員工知道優(yōu)秀的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是什么，怎么才能做到標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化。

　　這是今麥郎在導(dǎo)入績效管理體系邁出的第一步。在虞翔開始實施與經(jīng)營和業(yè)務(wù)掛鉤的績效管理變革之前，人力資源部很重要的一個工作是先為每個部門制定“工作菜單”。在他看來，HR在對業(yè)務(wù)部門所做的工作有一個比較細(xì)致的了解之后，才有可能提出比較可行的考核指標(biāo)。于是，各層級的HR紛紛沉到基層一線，深入了解各部門的工作情況，并與業(yè)務(wù)人員討論如何制定考核指標(biāo)。

　　半年后，虞翔的辦公桌上多了厚厚的一本“工作菜單”，上面清楚地寫著每個部門的主要工作指標(biāo)。

　　制定“工作菜單”是為了讓人力資源更好地服務(wù)于各業(yè)務(wù)部門，同時方便跟蹤輔導(dǎo)各部門制定考核指標(biāo)。比如在應(yīng)收賬款問題上，以前財務(wù)部門覺得是業(yè)務(wù)人員的事，根本不考慮錢能不能收回來，有了“工作菜單”后，財務(wù)人員發(fā)現(xiàn)他們可以為業(yè)務(wù)人員提供更多幫助。首先，財務(wù)人員可以給業(yè)務(wù)員提供有關(guān)應(yīng)收款的即時信息，使其清楚到底有多少款沒收回;其次，財務(wù)人員可以及時提醒業(yè)務(wù)員去對賬，并與業(yè)務(wù)員一起到門店核對。

　　現(xiàn)在，今麥郎的績效管理變革已經(jīng)完成。在績效考核中，對高層實行經(jīng)營結(jié)果為導(dǎo)向;中層經(jīng)營結(jié)果和專業(yè)過程管理相結(jié)合;基層人員的考核指標(biāo)以專業(yè)過程的業(yè)務(wù)操作為主，以保持其穩(wěn)定性。在對財務(wù)這樣的行政部門的考核中，也涉及了很多專業(yè)技能之外，但對其他部門起到支持作用的工作內(nèi)容。

　　今麥郎從績效考核到績效管理的演變過程同樣存在于其他企業(yè)。虞翔也感到，與過去相比，如今企業(yè)在考核的內(nèi)容和形式上有了明顯的提升，原來考核的內(nèi)容是德、勤、能、績，和工作并無關(guān)聯(lián)，現(xiàn)在和組織的目標(biāo)結(jié)合起來了，另外考核的形式也從原來的暗箱操作變成了績效面談。這是兩個最明顯的改變。

　　以變制變

　　今麥郎的績效考核體系是通過一套公式計算出最后的考核結(jié)果，這一公式簡單概括為(完成率-70%)×3.33.也就是說，銷售部門如果完成業(yè)務(wù)量在70%以下，沒有得分，如果完成業(yè)務(wù)量的100%，則可拿全額獎金，如果完成規(guī)定業(yè)務(wù)量的130%，則可以拿到200%的獎金。

　　通過這套考核公式可以看出，業(yè)績不好的員工要么拿不到獎金，要么拿得很少，如果超額完成，獎金也會翻番，超的越多獎金也就越多。

　　今麥郎的這套激勵措施還是比較有誘惑的，“但大家都明白這里的潛規(guī)則，即本年度完成的指標(biāo)越高，下年度的任務(wù)量也會水漲船高。所以很快就出現(xiàn)了一個問題，比如年初我們制定了銷售目標(biāo)，結(jié)果沒到年底就完成了，這時就會出現(xiàn)‘踩剎車’現(xiàn)象，員工也沒了激情。另外，快消品市場不穩(wěn)定，原材料上漲、食品危機(jī)等都可能給最后目標(biāo)的達(dá)成帶來影響�！�

　　虞翔采取的應(yīng)變措施是，在績效目標(biāo)基礎(chǔ)之上再設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)。比如省一級銷售人員有基礎(chǔ)目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，可以向挑戰(zhàn)目標(biāo)沖擊，完成挑戰(zhàn)目標(biāo)按更高比例實施獎勵。就像一座金字塔，每一層級對應(yīng)的獎勵措施不一樣，并不全是發(fā)獎金。在虞翔看來，“不變”的是基礎(chǔ)目標(biāo)設(shè)定，而“變”的則是在基礎(chǔ)目標(biāo)之上設(shè)立一個挑戰(zhàn)目標(biāo)，并且這一措施適用于公司任何部門。

　　除此之外，績效指標(biāo)的設(shè)定依據(jù)是公司每年的戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而非僅憑上一年度業(yè)績指標(biāo)完成情況，比如南方的市場份額低，所以只考核分公司的鋪貨率，而非銷售額，“雖然此前也是獎優(yōu)罰劣的措施，但相比之下目前這套體系更完善、透明�！�

　　那么，如何才能很好地制定“變”與“不變”的游戲規(guī)則?首先，“變”的前提是一定要以基礎(chǔ)為標(biāo)準(zhǔn)，比如今麥郎在北方區(qū)的市場比康師傅還好，那么北方區(qū)分公司的挑戰(zhàn)目標(biāo)就不能設(shè)定得過高，因為基礎(chǔ)已經(jīng)很高了。但在南方區(qū)市場康師傅比今麥郎做得更好，那么挑戰(zhàn)目標(biāo)就要高一些，這樣可以充分調(diào)動員工的積極性，去挖掘市場的潛力。

　　其次，挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合市場、競爭對手及員工的能力去作實際分析，既不能設(shè)的太低讓員工輕易完成，如果都完成了挑戰(zhàn)目標(biāo)，說明還有更多的潛能沒有挖掘出來;也不能設(shè)的太高，讓員工失去積極性。所以，績效目標(biāo)更像是一把“雙刃劍”，用的好可以削鐵如泥，用不好反而傷到自己。

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