人力資源知識之能人經(jīng)濟(jì)時代的家族企業(yè)傳承

　　無論是對于一個企業(yè)的成長史還是對于全球企業(yè)的發(fā)展史而言，交接班問題一直關(guān)系著企業(yè)的生死存亡;無論是經(jīng)歷了百年發(fā)展的西方國家還是歷經(jīng)三十多年飛速發(fā)展的中國，交接班都以同樣的姿態(tài)出現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的歷史長河中。即便是有著特殊人文環(huán)境、經(jīng)濟(jì)背景的特殊國家，交接班也不會因此而變得輕而易舉。無論是家族成員還是職業(yè)經(jīng)理人，都開始承受著各種各樣的考驗，到底交給誰，怎樣交接，還需深入的探討。對此，我們請到了中企聯(lián)高級咨詢師、國際項目管理協(xié)會(IPMA)項目管理專家段磊來給我們談一談家族企業(yè)交接班這個冗長而又急迫的問題。

　　談到家族企業(yè)交接班，段磊告訴我們，現(xiàn)在中國有接近400家的民營企業(yè)將在未來的十年完成交接班，不幸的是這個時候我們卻遭遇了金融危機(jī)，雖然危機(jī)本身沒有對中國造成直接的傷害，但它對各行各業(yè)的發(fā)展亦產(chǎn)生了深刻影響。也正是這樣一個時間段，中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也面臨一系列調(diào)整，中國家族企業(yè)也接受著來自各方的考驗，如何順利完成交接班，成為行業(yè)頂尖企業(yè)，促進(jìn)強(qiáng)國強(qiáng)企目標(biāo)的達(dá)成成為所有家族企業(yè)首要解決的問題。

　　成敗之間

　　在成功與失敗之間，往往只是一線之隔。無論是頂尖的跨國家族企業(yè)還是小有名氣的本土家族企業(yè)，在遇到交接班問題時，批判標(biāo)準(zhǔn)只有一個，關(guān)鍵因素卻不盡相同。在此，段先生給我們舉了典型家族企業(yè)交接班的兩個例子。

　　摩托羅拉作為一個典型的家族企業(yè)在交接班的問題上能給我們帶來有益的思考。摩托羅拉的創(chuàng)始人保羅?加爾文在1928年創(chuàng)建了高爾文制造廠，經(jīng)過近百年的發(fā)展，摩托羅拉在保羅?加爾文和羅伯特?加爾文的領(lǐng)導(dǎo)下，由于成功地設(shè)計出了具有革新性的雙向FM收音機(jī)和第一個尋呼機(jī)而名聲鵲起。然而，當(dāng)這個企業(yè)交接到第三代接班人克里斯托弗?高爾文手上時候，不但沒有獲得任何值得夸耀的榮譽(yù)，反而陷入了無法扭轉(zhuǎn)的困境，至此他也失去了移動電話市場上的領(lǐng)先地位，市場份額也下跌到了13%。在轟動一時的銥星系統(tǒng)上，摩托羅拉更是喪失了數(shù)十億美元的資金�？v觀其中個因，我們無法否認(rèn)其第三代領(lǐng)導(dǎo)人所起到的一些負(fù)面作用。在分析這個領(lǐng)導(dǎo)人特點的時候，眾多分析人士稱，高爾文的最大弱點是其哈姆雷特般優(yōu)柔寡斷的性格和袖手旁觀式的管理風(fēng)格，并且過于感情用事，然而這種性格和管理風(fēng)格顯然不能適應(yīng)當(dāng)今以速度和效率著稱的技術(shù)業(yè)，這也成為家族企業(yè)交接班的一個典型案例。

　　方太作為中國的家族企業(yè)，在交接班上的成功也一直被拿出來分析。方太最初是做打火機(jī)的一個企業(yè)，在江浙一帶做這種產(chǎn)品出口，技術(shù)含量不是很高，經(jīng)歷了一段時間的發(fā)展，他進(jìn)入了的二次創(chuàng)業(yè)，進(jìn)軍廚房電器領(lǐng)域。其交接班的問題上算成功的，作為第一代的創(chuàng)始人現(xiàn)在已經(jīng)成功的把這個企業(yè)交接給自己的兒子來進(jìn)行管理了，并且也承擔(dān)起了企業(yè)經(jīng)營活動的重任，也做出了一些成績。在分析這位第二代領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的時候，段磊總結(jié)道：作為方太第二代也就是創(chuàng)始人的兒子是工科出身，在專業(yè)和技術(shù)方面都有自身的優(yōu)勢;同時也與父親一起參與了整個第二次的創(chuàng)業(yè);在個性上他屬于不太張揚(yáng)也不強(qiáng)勢，行事低調(diào)的人，自身也熱愛機(jī)械制造和產(chǎn)品研發(fā)的工作;在一起的工作時間內(nèi)，他與企業(yè)的經(jīng)理人有了很好的默契;這樣一來，經(jīng)歷、專業(yè)、團(tuán)隊背景、家族關(guān)系這一系列的因素也就決定了他能夠很好的接班。而企業(yè)本身來講，職業(yè)經(jīng)理人也很多，并且伴隨著企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，內(nèi)部的預(yù)算管理制度、績效考核制度等都相對完善，因此，這個公司也能很好的按照即成模式來運(yùn)作，創(chuàng)始人則退出了企業(yè)運(yùn)營管理，開始了自己的事情。用我們的話來說，這個企業(yè)已經(jīng)順利的完成了交接班。倆個不同的家族企業(yè)，最終達(dá)成兩個不同的結(jié)果，是運(yùn)作模式，還是領(lǐng)導(dǎo)人?

　　模式選擇

　　一直以來，大家都在探討各國的家族企業(yè)管理模式，并把它們分門別類。有數(shù)據(jù)顯示，在歐美以及中國臺灣、香港，有80%以上都是家族企業(yè)，在研究治理結(jié)構(gòu)的時候，很多人往往把它們的模式直接變成一種治理模式。從管理學(xué)的角度來講，也承認(rèn)這種模式的有效性。相比較現(xiàn)代管理制度而言，家族企業(yè)管理模式的核心比較明確，管理思想也具有延續(xù)性，然而單就現(xiàn)在一些家族企業(yè)而言，要順利完成第二代交接，并持續(xù)經(jīng)營，這就不僅僅是家族式的管理能夠保障的。段磊指出，順利進(jìn)行交接班需要現(xiàn)代企業(yè)制度與家族企業(yè)管理結(jié)合，并且有一個調(diào)和的模式發(fā)揮兩者的優(yōu)勢。

　　企業(yè)，在長久的發(fā)展過程中已逐漸形成拿“事兒”來看“人”。因為更客觀，所以更準(zhǔn)確;因為更準(zhǔn)確，所以更優(yōu)秀;因為更優(yōu)秀，所以不僅打不敗和弄不垮，甚至令人學(xué)不會和學(xué)不像。在沃爾瑪?shù)能嚿�，沃爾頓家族是名副其實的老板的老板，因為制度規(guī)范，并且是全球一體化的受法律、股民和資本市場監(jiān)督與控制的制度，其由誰來趕車就顯得不是那么重要了，這也正是現(xiàn)代企業(yè)制度的優(yōu)點。然而這只是成功家族企業(yè)中的特例，很多家族企業(yè)在涉及到交接班問題的時候，還是進(jìn)入了名副其實的創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難的困境。段磊告訴我們，事實上要想順利完成交接班，企業(yè)必須具備以下三方面的硬性條件。第一，該企業(yè)已經(jīng)是家族人員和職業(yè)經(jīng)理人的混合團(tuán)隊，在從專業(yè)素質(zhì)方面依賴專業(yè)人事，在整體方向把握上依賴自己家族人員。第二，企業(yè)具備相對規(guī)范的現(xiàn)代管理制度和治理結(jié)構(gòu)，能夠保證制度化的管理。第三，企業(yè)有合適的接班人，并且具備了一定影響力和企業(yè)管理能力，經(jīng)過了穩(wěn)健的交接班程序。模式的選擇成為一個先決條件，不僅僅關(guān)系到企業(yè)交接班，更關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)

　　西方國家家族企業(yè)的發(fā)展歷史相對中國而言，在時間和經(jīng)歷上都能為我們帶來一些可資借鑒的東西。同樣，中國經(jīng)濟(jì)三十年的飛速發(fā)展，也誕生了很多優(yōu)秀的企業(yè)，其成功的方式和機(jī)遇都是無法復(fù)制的，然而，在交接班上卻能讓我們更仔細(xì)的思考，把握細(xì)節(jié)。在總結(jié)培養(yǎng)和選擇一個合格接班者問題上，段磊告訴我們其中主要有四個方面的要素：第一，新領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力問題;第二，接班人的市場能力和人脈;第三，接班人的專業(yè)性;第四，接班人的心理素質(zhì)。

　　細(xì)分下來，主要是以下幾點：首先，一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者需要有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。眾所周知，業(yè)務(wù)能力和專業(yè)知識的短板能夠通過其他方面彌補(bǔ)，然而領(lǐng)導(dǎo)力則不可或缺，這需要新的領(lǐng)導(dǎo)者有振臂一呼，應(yīng)者云集的感召力。在評價高爾文這個第三代領(lǐng)導(dǎo)者時，人人都說他很聰明，具有十足的紳士派頭，是一個無可挑剔的好人，然而在首席執(zhí)行官的位置上時，他所凸顯出來的領(lǐng)導(dǎo)力卻不及他的為人。其次，一個企業(yè)能否基業(yè)長青往往取決于他的市場寬度和人脈廣度。曾經(jīng)有一位知名的企業(yè)家稱：不能盈利的企業(yè)是有罪的企業(yè)。事實上，無論哪個接班人，接手一個企業(yè)過來的終極目標(biāo)就是盈利，并且能給社會創(chuàng)造價值，這往往需要獨到的市場判斷力和廣闊的人脈，這正是接班人必須具備的一個特質(zhì)。再次，任何一個企業(yè)都是一個獨特的行業(yè)，都需要深入的理解這個行業(yè)，需要對這個行業(yè)本質(zhì)的核心競爭要素、生產(chǎn)經(jīng)營要素、成功的關(guān)鍵點進(jìn)行深入的學(xué)習(xí)。曾經(jīng)有一個做廚房電器的企業(yè)，是七君子創(chuàng)業(yè)的，后來請了一位營銷界的知名人士做企業(yè)CEO，新的職業(yè)經(jīng)理人在營銷方面確實很強(qiáng)，但在管理中卻存在很大的問題。最后，還是得由元老來進(jìn)行管理。一馬平川、穩(wěn)步增長時往往看不出一個企業(yè)家的心理素質(zhì)的，但在遇到問題時正是彰顯企業(yè)家心理素質(zhì)的時間，心理能力、決斷性成為企業(yè)所有員工共同抵抗風(fēng)險的支柱。我們中國一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志、任正非等在心理素質(zhì)方面彰顯出來的特性正是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無法比擬的。

　　中國特點

　　細(xì)數(shù)中國主流商業(yè)平臺上的民營企業(yè)家，主要有三代。段磊給我們做了一個細(xì)分：上世紀(jì)50年代的人是第一代。從1979年改革開放到現(xiàn)在，正好三十年，那一批的企業(yè)家正好60歲至70歲，相對比較保守，對于交接班的問題，相比較企業(yè)制度而言比較相信人;而上世紀(jì)60年代的企業(yè)家差不多40至50歲，是中國第二代企業(yè)家，普遍接受了西方管理的教育，在與職業(yè)經(jīng)理人交流的過程中，思想相對開放，比較能夠接受現(xiàn)代制度和游戲規(guī)則，相比較第一代企業(yè)家而言，對制度的信任程度會高一些，也對現(xiàn)代的企業(yè)制度能夠更加理性，對于交接班問題而言他們相對理性;而上世紀(jì)70年代的企業(yè)家，主要集中在30至40歲，是中國第三代企業(yè)家，對于交接班的問題也沒有什么特定的想法。三代企業(yè)家代表了中國民營企業(yè)的三個不同階段。而現(xiàn)在面臨交接班難題的主要就是第一代企業(yè)家。在分析第一代民營企業(yè)家時，段磊指出，上世紀(jì)50年代的人經(jīng)歷了中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌以及中國社會體系的調(diào)整，人與人之間的相互信任也經(jīng)歷了一個重大的變化，從沒有商業(yè)倫理到商業(yè)倫理的逐步建立，他們正好經(jīng)歷了中國社會心理最波動的時期，所以對于制度本身的信任度沒有那么高，同時，在交接班上也存在很多問題。主要問題如下：第一，后輩的影響力和領(lǐng)導(dǎo)力無法繼承。企業(yè)資產(chǎn)可以繼承，而領(lǐng)導(dǎo)力和影響力是無法繼承的。正如我們所說的亂世出名臣，相對波動的市場環(huán)境下，人的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力往往容易鍛煉出來，而商業(yè)秩序的穩(wěn)定以及父輩的庇蔭，中國民營企業(yè)的第二代接班人沒有機(jī)會去形成這種領(lǐng)導(dǎo)力和影響力。

　　第二，子輩的職業(yè)選擇和價值觀不一樣。接班人不需要解決生存問題，有自己個人的職業(yè)選擇。其中就有好幾類：如有紈绔子弟，沒有想好自己的職業(yè);如有自己明確目標(biāo)的，醫(yī)生、畫家等;如不愿涉足自己家族企業(yè)到其他企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人等，這些都是無法順利繼承的因素。

　　第三，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊的承接能力不強(qiáng)。臺灣一些能夠成功交接班的一般都具備兩個基本條件，其中很重要一個就是職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊，或者是職業(yè)經(jīng)理與家族成員混合的一個團(tuán)隊。一方面是老一輩的企業(yè)家不愿意把自己的企業(yè)交給家族成員以外的人來管理，而自己家族的成員卻沒有能力或意愿，另外一方面就是老一輩的企業(yè)創(chuàng)始人能力很強(qiáng)，很難形成職業(yè)經(jīng)理這樣的團(tuán)隊，形成了權(quán)利的真空。

　　第四，無法由一人化管理向組織化管理的轉(zhuǎn)變。第一代企業(yè)管理往往是一人化的企業(yè)管理機(jī)制，遭遇某些關(guān)鍵問題時都需要親自出面，類似于聯(lián)想的柳傳志，往往在出現(xiàn)問題的時候都是沖在第一線，本質(zhì)上而言并沒有轉(zhuǎn)向組織化的管理模式。

　　深刻理解中國民營企業(yè)家的成長路徑和心態(tài)是解決交班問題的根本點。

　　區(qū)別傳承

　　目前，家族企業(yè)的接班人在選擇上主要有兩種方式，要么是“世襲”制，要么選擇職業(yè)經(jīng)理人。但對于中國這些正在面臨傳承問題的家族企業(yè)而言，臺灣家族企業(yè)界流傳的高科技企業(yè)傳賢不傳子，傳統(tǒng)行業(yè)傳子不傳賢的傳統(tǒng)，仔細(xì)想來確實有些道理。當(dāng)然，這也需要創(chuàng)始人能夠更好的把握時機(jī)，指定計劃，促推交接班的順利進(jìn)行。段磊分析道：高科技企業(yè)由于自身的特點，一直處在變動期，領(lǐng)導(dǎo)者也必須具備超強(qiáng)創(chuàng)新力和品牌號召力，需要有類似于偶像型的特質(zhì)人物;傳統(tǒng)行業(yè)多年以來形成了固定的商業(yè)模式，利潤空間也很穩(wěn)定，需要精細(xì)化管理和精耕細(xì)作，外部人員一般無法了解，這就需要家族企業(yè)自身的人來傳承。

　　當(dāng)然，有些優(yōu)秀的家族企業(yè)在傳承的過程中交給我們更多的經(jīng)驗。他們讓子女盡早了解企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理模式，并參與到管理公司業(yè)務(wù)當(dāng)中。從這點而言，家族企業(yè)如果想順利并且長久的傳承，應(yīng)盡早制定傳承計劃，并在相互信任的基礎(chǔ)上穩(wěn)步施行。然而，每一個家族企業(yè)都有自己的文化和特性，家族企業(yè)的傳承不僅意味著資產(chǎn)的交接，更是文化的傳承。法國廚房用品生產(chǎn)商Revol作為一個家族企業(yè)，已經(jīng)延續(xù)了很多代，其總裁就曾經(jīng)說過：“我們的家族企業(yè)之所以能夠不斷延續(xù)，是因為在我們眼里，家族企業(yè)的文化是一件非常有價值、非常珍貴的東西。多年來，我們守護(hù)著它，而且要把它傳給我們的下一代�！币苍S正是這樣一種精神，才讓這個企業(yè)一代代的傳下了來。