人力資源管理知識(shí)：績效管理中存在的幾個(gè)誤區(qū)

　　企業(yè)管理者對績效管理的認(rèn)識(shí)是有誤區(qū)的，比如很多企業(yè)都認(rèn)為績效考核就是對員工的表現(xiàn)進(jìn)行考核，然后進(jìn)行分等，然后和工資、解雇等人事決策掛鉤，只要做到了這一些，很多企業(yè)老總就是認(rèn)為是OK了，就是做了績效考核，就可以解決企業(yè)的問題了。

　　其實(shí)不然，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，很多抱著這種目的做績效考核的企業(yè)都忽略了一個(gè)根本的問題，那就是績效考核到底該怎么做?績效考核的根本目的是什么?

　　于是乎，他們在做考核的時(shí)候，拋棄了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，扔掉了職位說明書，一味地為考核而考核，由人力資源部設(shè)計(jì)出統(tǒng)一的考核表，在規(guī)定的時(shí)間下發(fā)，在規(guī)定的時(shí)間回收，然后對員工進(jìn)行強(qiáng)制分類，這就是企業(yè)對績效管理和績效考核存在誤區(qū)認(rèn)識(shí)的集中表現(xiàn)。他們根本沒有弄清楚績效考核是什么，績效考核與績效管理的關(guān)系如何，以及績效考核的作用在哪里，等等。

　　筆者以為，企業(yè)對績效管理的誤區(qū)主要集中在四個(gè)方面：1、將績效考核等同于績效管理;2、認(rèn)為績效考核是人力資源部一個(gè)部門的事情;3、在績效考核工作上過于追求完美;4、認(rèn)為績效考核是經(jīng)理管理員工的工具，是經(jīng)理對員工做某事。

　　目前，越來越多的企業(yè)開始實(shí)施績效管理，或請咨詢公司，或自己動(dòng)手，基本上都有了績效管理的概念，但似乎許多企業(yè)都遇到了一個(gè)同樣的問題，就是人力資源部花費(fèi)大量的時(shí)間和心血，制定了績效管理方案。

　　在方案的推銷上，人力資源部也很是費(fèi)心思，一邊積極與企業(yè)老總溝通溝通，爭取獲得企業(yè)管理最高長官的支持，一邊要將最新績效管理方案的意義和功用傳達(dá)給直線經(jīng)理，做有關(guān)的理念和技能的培訓(xùn)，但往往在人力資源部滿懷信心推行方案的時(shí)候卻遇到了難以想象的困難和阻力，種種原因最終導(dǎo)致了績效管理的方案遲遲推行不下去。

　　結(jié)果，企業(yè)花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻做了一堆的無用功，使得員工害怕，經(jīng)理反感，人力資源管理部門傷透了腦筋。

　　這種現(xiàn)狀與我國目前的企業(yè)管理現(xiàn)狀有關(guān)，如企業(yè)管理體制不完善，管理水平相對滯后，管理者的觀念沒有轉(zhuǎn)變，企業(yè)經(jīng)理、員工的素質(zhì)水平層次不齊等，但我認(rèn)為最主要的原因是企業(yè)管理者尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了績效管理的方向性錯(cuò)誤，使得績效管理在一開始運(yùn)行就偏離了軌道。

　　我分析，目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)：

　　一、將績效考核等同于績效管理

　　這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理的全部，認(rèn)為做了績效考核就是做了績效管理。

　　這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，績效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過程，在這個(gè)過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，經(jīng)理幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。

　　如果簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理，就忽略了績效溝通，就忽略了過程的管理和控制，缺乏溝通和共識(shí)的績效管理就肯定會(huì)在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識(shí)上的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。

　　其實(shí)，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部，如果只把目光盯在績效考核上面，必然要偏離實(shí)施績效管理的初衷，導(dǎo)致績效管理的目的迷失，起不到改善員工的績效的作用，這樣的操作依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

　　通常，只注重績效考核的管理者認(rèn)為績效考核的形式特別重要，總想設(shè)計(jì)出即省力又有效的績效考核表格，希望能夠找到萬能的考核表，以實(shí)現(xiàn)他們所謂的績效管理(一般是解決工資分配、人員解雇這樣的人事決策)。

　　所以，他們在尋找績效考核的方式和方法上花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻始終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價(jià)形式。

　　非常遺憾的是，他們始終抱著這種目的去操作績效管理，卻根本不愿意做出任何改變。嚴(yán)重點(diǎn)說他們是有點(diǎn)鉆了牛角尖了。所以績效管理沒有得到有效實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。

　　我想這與我們有些管理者的觀念有很大的關(guān)系，他們在績效管理的觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者說始終沒有真正地花時(shí)間去研究績效管理的原理，而想當(dāng)然地認(rèn)為績效管理就是我們以前的“德勤能績”考核評價(jià)，認(rèn)為只要方法改進(jìn)就好了。

　　這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實(shí)施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。