人資知識(shí):提升員工敬業(yè)度，推動(dòng)全球業(yè)務(wù)成功

　　從表面上看，對(duì)企業(yè)而言，由滿足本職工作的員工組成的團(tuán)隊(duì)是看似是理想的狀態(tài)，甚至是最佳的狀態(tài)。但顯而易見，在當(dāng)前的全球商業(yè)環(huán)境中，工作滿意度已不足以將員工績(jī)效與出色業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起。

　　在過去的二十年中，雇主的需求和興趣已經(jīng)發(fā)生了變化，當(dāng)初創(chuàng)造條件和項(xiàng)目是為了使員工滿意薪酬、福利和工作環(huán)境，而今是為了使員工對(duì)企業(yè)保持高度忠誠(chéng)，真正全心“投身于”做好企業(yè)的工作和完成企業(yè)的使命。

　　激發(fā)員工敬業(yè)度的因素是什么? 在過去的幾年中，美世在全球范圍內(nèi)開展了名為What’s Working?研究，希望藉此來(lái)了解和跟蹤員工對(duì)工作的理解及態(tài)度;找出不同國(guó)家/地區(qū)最能激發(fā)員工敬業(yè)度的因素;制定可靠的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)或比較數(shù)據(jù)來(lái)幫助雇主參照國(guó)家或地區(qū)的基準(zhǔn)評(píng)估他們企業(yè)的員工敬業(yè)度水平。

　　通過這項(xiàng)研究，美世不僅了解到員工對(duì)工作的理解及其因國(guó)家或地區(qū)而存在的差異，更為重要地是，美世還能夠確定并量化激發(fā)員工敬業(yè)度的具體因素。CEO、 人力資源總監(jiān)及負(fù)責(zé)全球人力資源管理的其它高管可以利用這項(xiàng)研究所提供的豐富信息來(lái)增強(qiáng)員工敬業(yè)度，改善客戶服務(wù)，提高生產(chǎn)效率，并降低離職率。

　　激發(fā)員工敬業(yè)度的國(guó)家因素

　　研究表明員工對(duì)工作閱歷的理解因國(guó)家/地區(qū)而異。國(guó)家/地區(qū)文化決定了員工的閱 歷，進(jìn)而決定了員工的敬業(yè)度。因?yàn)�，�?duì)于那些希望擴(kuò)展全球業(yè)務(wù)的雇主而言，隨著他們的員工的文化背景更趨于多樣化，究竟哪些因素激發(fā)員工敬業(yè)度這一問題也變得日益復(fù)雜和更為重要。

　　雖然What’s Working研究確定了激發(fā)員工敬業(yè)度的六大或七大因素因國(guó)家/地區(qū)而異，但實(shí)際情況卻并非如人所愿。甚至在工作環(huán)境特點(diǎn)相同 - 例如，將英語(yǔ)作為首要交流語(yǔ)言時(shí) —— 國(guó)家/地區(qū)之間的文化差異，經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和市場(chǎng)環(huán)境也會(huì)對(duì)員工敬業(yè)度造成巨大影響。如第六頁(yè)所示，英國(guó)和美國(guó)的員工共同的敬業(yè)度主要激發(fā)因素只有一個(gè)，即自我成就感，這在英國(guó)排在首位，在美國(guó)排在第二位。不過，在英國(guó)排名靠前的敬業(yè)度主要激發(fā)因素當(dāng)中，有六大因素與中國(guó)(亞洲最大的市場(chǎng))員工敬業(yè)度主要激發(fā)因素一致。

　　激發(fā)員工敬業(yè)度的全球因素

　　盡管員工敬業(yè)度主要激發(fā)因素會(huì)因國(guó)家/地區(qū)、行業(yè)和企業(yè)而有所不同，美世的What’s Working研究還是發(fā)現(xiàn)了四個(gè)相對(duì)一致的激發(fā)員工敬業(yè)度的全球因素。包括：

　　-工作本身，包括發(fā)展機(jī)會(huì)-對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的信心和信任-表彰和獎(jiǎng)勵(lì)-組織溝通

　　在缺少其它額外信息的情況下，跨國(guó)企業(yè)可以通過將主要精力放在這四個(gè)激發(fā)因素上來(lái)顯著提升員工敬業(yè)度水平。盡管如此，實(shí)行最佳實(shí)踐的企業(yè)還是意識(shí)到了國(guó)家文化和地區(qū)文化對(duì)員工理解的影響，從而有效地將國(guó)家/地區(qū)因素與全球因素結(jié)合在一起。

　　使用標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)解釋內(nèi)部員工調(diào)查數(shù)據(jù)

　　由于每一家企業(yè)都各不相同，因此企業(yè)需要通過內(nèi)部員工調(diào)查來(lái)評(píng)估員工觀點(diǎn)。如 果企業(yè)打算利用得出的有意義的啟示來(lái)制定人力資本戰(zhàn)略，那么僅依靠企業(yè)自己開 展的內(nèi)部調(diào)查還不夠。企業(yè)必須根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，甚至是歷史數(shù)據(jù)(可用時(shí))來(lái)分析 調(diào)查結(jié)果，從而對(duì)員工敬業(yè)度進(jìn)行更全面的評(píng)估。

　　雖然員工調(diào)查可以提供有關(guān)企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)工作理解的寶貴信息，但對(duì)于那些試圖 對(duì)比不同地區(qū)的發(fā)現(xiàn)結(jié)果，或整體評(píng)估績(jī)效的跨國(guó)企業(yè)而言，如果不參考本地?cái)?shù)據(jù) 和全球數(shù)據(jù)，就可能會(huì)曲解調(diào)查結(jié)果。舉例來(lái)說，即使調(diào)查顯示某個(gè)國(guó)家/地區(qū)的員 工將企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域的績(jī)效評(píng)為“低”，企業(yè)主管單憑該信息還是無(wú)法確定這種情況 對(duì)該國(guó)而言是否正常。

　　通過將具體的員工調(diào)查結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)的參照數(shù)據(jù)結(jié)合在一起，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)問題所在， 采取會(huì)對(duì)員工敬業(yè)度，乃至最終業(yè)績(jī)產(chǎn)生最大影響的干預(yù)措施。

　　全面了解員工敬業(yè)度

　　通過研究和與各國(guó)企業(yè)的合作，美世確定了代表員工對(duì)企業(yè)敬業(yè)度水平提升和符合具體心態(tài)的四個(gè)階段。一般而言，無(wú)論員工處于敬業(yè)度連續(xù)體的哪一個(gè)階段，企業(yè)都必須通過管理工作來(lái)優(yōu)化員工與雇主之間的工作關(guān)系，從而促使員工敬業(yè)度進(jìn)入下一個(gè)階段。