人力資源知識：從《亮劍》談企業(yè)績效管理

　　“古代劍客們在與對手狹路相逢時(shí)，無論對手有多么強(qiáng)大，就算對方是天下第一劍客。明知不敵，也要亮出自己的寶劍。即使倒在對手的劍下，也雖敗猶榮，這就是亮劍精神。劍鋒所指，所向披靡。”每當(dāng)回想起李云龍?jiān)谲娦．厴I(yè)論文演講中闡述的這段激昂文字，都使我激動(dòng)不已。現(xiàn)在處于和平年代，所以這種有勇有謀的“亮劍精神”實(shí)在是匱乏，我們很多的企業(yè)奮力在激烈的紅海商戰(zhàn)中拼殺著，但他們似乎缺少了這種所向披靡的堅(jiān)定信念，也許正因?yàn)榇�，我們很多的學(xué)者、管理學(xué)家們紛紛從《亮劍》談到了畢業(yè)論文，認(rèn)為《亮劍》中的不少內(nèi)容都能給企業(yè)管理有所借鑒。

　　首先我們要理解什么是績效管理以及績效管理對于企業(yè)來說有什么重要意義。

　　績效是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全體目標(biāo)，構(gòu)成企業(yè)的各部門、或個(gè)人所必須達(dá)成的業(yè)務(wù)上之成果。業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo)是我們所愿景的，為了很好的達(dá)成這些我們所期盼達(dá)成的成果和目標(biāo)。我們就需要引入績效管理的這個(gè)概念，績效管理是一個(gè)對目標(biāo)及如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識的過程;一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。其實(shí)在很久以前，我們的先人就已經(jīng)在運(yùn)用績效管理了，這就是《尚書。堯典》中描述的“納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷……”，可見當(dāng)時(shí)堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，也對其進(jìn)行了績效評估。這可能就是最早的績效管理了，但當(dāng)時(shí)他們可能并不知曉這個(gè)名詞。

　　萬變不離其宗，一個(gè)企業(yè)是由企業(yè)員工組成的，我們單從企業(yè)的“企”字就可以看出“人”對企業(yè)的重要性。把“企”拆開，可看到是“人”和“止”兩個(gè)字，也就是說，當(dāng)把“人”字移開，企業(yè)就變成“止”了。當(dāng)然這也許只是一個(gè)巧合，但是企業(yè)員工的給企業(yè)帶來的影響確實(shí)是極大的。

　　現(xiàn)在我們都在提倡畢業(yè)論文整合、優(yōu)化資源等等，而畢業(yè)論文就是這些資源當(dāng)中最主要和最有影響力的。不論我們有多么深刻的管理理念，還是有多么先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，或是有多么實(shí)用的工藝流程，最終來使用他們，發(fā)揮他們作用的主體都只有一個(gè)，那就是我們所說的企業(yè)員工。同樣的管理理念，同樣的科學(xué)技術(shù)，同樣的工藝流程，同樣的主體，但是最后出來的效果卻會不同，這就是因?yàn)橹黧w自身的變量在起作用。當(dāng)某個(gè)員工在進(jìn)行一項(xiàng)工作時(shí)，當(dāng)他心情很愉悅，對工作積極性很高的時(shí)候，那么他的工作成果一定會很不錯(cuò);反之，心情糟糕，抱著應(yīng)付了事的態(tài)度來進(jìn)行這項(xiàng)工作，只要能順利完成這項(xiàng)工作我們恐怕都要拜神感謝菩薩了。兩種結(jié)果截然不同，反映了一個(gè)事實(shí)，就是作為主體的企業(yè)員工對業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo)的達(dá)成的影響是非常之大的。

　　正是因?yàn)槿绱耍�績效管理對于企業(yè)來說也是非常重要的，為了讓企業(yè)員工能達(dá)成共識，主觀、能動(dòng)的去實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo)，我們就要通過績效管理來對企業(yè)員工進(jìn)行管理和交流，從而提升企業(yè)員工的主觀能動(dòng)性，讓企業(yè)員工能更積極的去面對他們的工作。在這方面，《亮劍》中的獨(dú)立團(tuán)的團(tuán)長李云龍和政委趙剛就做的很不錯(cuò)，也正因?yàn)槿绱�，他們把曾�?jīng)的一支元?dú)獯髠�的“豆腐軍”迅速改變成為善打硬仗、敢啃硬骨頭、令敵聞之膽寒的常勝之師。

　　不禁想到了鄭州大學(xué)企業(yè)研究中心的孫教授曾讓他的學(xué)生們將李云龍看成有卓越的眼光，睿智和極強(qiáng)的拍板能力老板，將趙剛看成極強(qiáng)的原則和過硬的本領(lǐng)職業(yè)經(jīng)理人。

　　我們可以把獨(dú)立團(tuán)假想為在紅海中競爭的一個(gè)企業(yè)，最初這個(gè)企業(yè)受到過重創(chuàng)，各方面都有所欠缺，李云龍和趙剛臨危受命出任企業(yè)掌舵人，讓我們來看他們是怎樣一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行改變，從而讓獨(dú)立團(tuán)成功的紅海中殺出來，成為了一個(gè)“旗艦企業(yè)了”�！捌炫炂髽I(yè)”這個(gè)時(shí)尚的稱謂也確確實(shí)實(shí)可以用來描述當(dāng)時(shí)的獨(dú)立團(tuán)，因?yàn)楠?dú)立團(tuán)在抗擊日本侵略者方面已經(jīng)成為全軍的典范。

　　在當(dāng)時(shí)打擊日本侵略者就是獨(dú)立團(tuán)的企業(yè)目標(biāo)，而作為老板的李云龍和職業(yè)經(jīng)理人的趙剛能對應(yīng)這個(gè)企業(yè)目標(biāo)能很好的分析自身的優(yōu)勢和劣勢，并通過績效管理的方法有效的提升了全團(tuán)的士氣和能力，并重點(diǎn)把獨(dú)立團(tuán)中有各種技能的精英挑選了出來作為骨干，一方面給予這些精英獎(jiǎng)勵(lì)，讓其他的團(tuán)員認(rèn)識到要有獎(jiǎng)勵(lì)就必須成為精英，從而讓全團(tuán)士兵刻苦訓(xùn)練，掌握殺敵絕技;另一方面給予這些通過績效考核挑選出來的精英更大的責(zé)任，如訓(xùn)練全團(tuán)士兵，組成突擊隊(duì)以聚集力量去打擊日本侵略者等，讓精英們體會到自己的價(jià)值，從而更加投入的進(jìn)行著他們的工作。這樣兩方面互相促進(jìn)、互相影響，整個(gè)獨(dú)立團(tuán)就通過績效管理的思路迅速的成長了起來，變成了讓敵人聞之膽寒的常勝之師。

　　目前我們很多企業(yè)都引入了績效管理，可是我們看到的并不是企業(yè)中形成團(tuán)結(jié)一致，良性競爭，共同為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的景象。而是聽到了很多來自員工的抱怨和不滿，其中不乏“考核目的不明確”、“考核走形式”、“考核過程不公正”、“領(lǐng)導(dǎo)帶頭改變考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法”等等聲音，從而很大的打擊了員工的積極性和主觀能動(dòng)性，使得本來很好的績效管理成為了一紙漂亮的制度，失去了本來的應(yīng)起的作用。