一個(gè)企業(yè)可能沒(méi)有戰(zhàn)略,但絕對(duì)不可能沒(méi)有文化。正如日本的企業(yè)在70、80年代的時(shí)候,靠成本降低、一流的工藝和質(zhì)量創(chuàng)造了一個(gè)經(jīng)濟(jì)帝國(guó),但由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃,所以后來(lái)的發(fā)展動(dòng)力不足,陷入了長(zhǎng)期的停滯。
戰(zhàn)略與文化的關(guān)系,業(yè)內(nèi)有很多的觀點(diǎn)。
有人說(shuō)是戰(zhàn)略決定文化,因?yàn)閼?zhàn)略是方向和目標(biāo),有了戰(zhàn)略,文化就要服從于戰(zhàn)略,比如諾基亞原來(lái)只是北歐一個(gè)生產(chǎn)紙漿的企業(yè),但后來(lái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,成為一家現(xiàn)代通訊制造企業(yè),因此,企業(yè)文化肯定會(huì)大不一樣。
也有人說(shuō)是文化決定了戰(zhàn)略,因?yàn)閼?zhàn)略也是人定出來(lái)了,人的意識(shí)和觀念實(shí)際上決定了戰(zhàn)略制定的方式、方法甚至是結(jié)果。一個(gè)在保守文化中成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè),絕對(duì)不可能制定出富有冒險(xiǎn)精神的戰(zhàn)略規(guī)劃。
有人把這兩種觀點(diǎn)形象地比喻成“是先有雞,還是先有蛋”的問(wèn)題。根據(jù)我們多年為眾多類(lèi)型的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略和企業(yè)文化咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn),倒是可以有個(gè)結(jié)論,那就是“戰(zhàn)略決定了文化,但文化對(duì)戰(zhàn)略起巨大的支撐作用”。也就是說(shuō),戰(zhàn)略必須與文化高度協(xié)調(diào),才能讓?xiě)?zhàn)略順利實(shí)施、有效推進(jìn),否則會(huì)遇到很大的問(wèn)題。
戰(zhàn)略與文化:河堤與和河水
可以把戰(zhàn)略看作河堤,而文化看作河水。戰(zhàn)略是硬性的,是根據(jù)行業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)自身資源狀況而得出的一個(gè)結(jié)論,戰(zhàn)略的調(diào)整需要配套的硬性措施,比如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、核心人員調(diào)配、資金投放調(diào)整和相應(yīng)的制度、流程優(yōu)化。而文化是一種心理契約,是一種制度之上、不易把握的價(jià)值觀、信仰和精神狀態(tài),它的特性象河水,軟性、流動(dòng)性、不易琢磨,但有了河堤,就能夠形成一股強(qiáng)大的力量,有時(shí)候甚至無(wú)堅(jiān)不摧。
河水有時(shí)候會(huì)咆哮,會(huì)決堤,因?yàn)榫鄯e的能量太大,而河堤無(wú)法承受。企業(yè)里也是這樣,如果企業(yè)文化里的不良因素在不斷滋生而又沒(méi)有及時(shí)得到糾正和疏導(dǎo),那可能會(huì)沖破組織的戰(zhàn)略、破壞組織的穩(wěn)定,從而導(dǎo)致企業(yè)的失敗。企業(yè)要及時(shí)發(fā)現(xiàn)文化的問(wèn)題,并采取相應(yīng)的措施,不要等問(wèn)題大了、暴露出來(lái)才想辦法解決,那樣的成本更大。
比如最近華為公司接連傳出負(fù)面新聞,先是員工過(guò)勞死,后是6000人集體辭職,最近一陣子又有員工跳樓自殺,這都是文化造成的,如果華為公司再不反思自己文化中存在的消極因素,那么文化的負(fù)面作用很有可能繼續(xù)蔓延,影響公司的戰(zhàn)略發(fā)展。華為的戰(zhàn)略是很清晰的,軍事化的管理也保證了企業(yè)的快速發(fā)展,但隨之后來(lái)的是員工信仰的迷失和缺失,企業(yè)缺乏一種人文關(guān)懷,我所理解的華為公司的企業(yè)文化,更象是“重賞之下必有勇夫”,高額的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工形成了刺激,但缺乏更高的精神追求又讓員工很迷茫。
文化的細(xì)化和分解
戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施有一套科學(xué)詳細(xì)的方法,但是企業(yè)文化在這方面就差多了,現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是如果企業(yè)文化無(wú)法細(xì)化和量化,就無(wú)法操作和執(zhí)行。
戰(zhàn)略方向不外乎三種類(lèi)型:低成本、差異化和集中于一點(diǎn)。任何公司的戰(zhàn)略定位都脫離不了這3個(gè)方面。關(guān)鍵的問(wèn)題是,企業(yè)文化如何在戰(zhàn)略實(shí)施中發(fā)揮自己的作用。
我們可以看一看美國(guó)的西南航空是如何通過(guò)打造富有特色的企業(yè)文化,來(lái)落實(shí)它低成本的企業(yè)戰(zhàn)略的。
西南航空公司是一家后起的小公司,從一家不起眼的小航空公司發(fā)展到今天美國(guó)第四大航空公司,是什么造成西南航空公司異軍突起的?答案就是低成本戰(zhàn)略。
為了壓縮成本降低票價(jià),公司的客機(jī)一律不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修,機(jī)艙內(nèi)既沒(méi)有電視也沒(méi)有耳機(jī)。盡管如此,乘客們還是愿意坐西南航空公司的航班,因?yàn)樗钠眱r(jià)比其他航空公司便宜許多。
總裁凱勒爾說(shuō):“我們選擇了獨(dú)特而又恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位,我們是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價(jià)格、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航的航空公司。”西南航空公司只在美國(guó)的中等城市與各大城市的次要機(jī)場(chǎng)之間,提供短程、廉價(jià)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)空運(yùn)服務(wù),刻意回避大機(jī)場(chǎng),而且不飛遠(yuǎn)程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、家庭與學(xué)生。再仔細(xì)分析,它的密集班次吸引了比較注重價(jià)格、原本應(yīng)該坐巴士或開(kāi)車(chē)的顧客,以及比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機(jī)的顧客。
西南航空塑造了一種以“以人為本”為核心的企業(yè)文化。
凱勒爾非常善于與人打交道,他在西南航空公司內(nèi)營(yíng)造了一種非常融洽協(xié)調(diào)的氛圍,公司上下同欲,具有極強(qiáng)的凝聚力。
凱勒爾堅(jiān)決反對(duì)在旺季時(shí)大量招聘臨時(shí)工,在淡季時(shí)則辭退員工的做法,他認(rèn)為這樣做會(huì)使員工沒(méi)有安全感和忠誠(chéng)心。西南航空公司的人員配備是以淡季為標(biāo)準(zhǔn)的,而一旦旺季到來(lái),所有員工都會(huì)毫無(wú)怨言地加班加點(diǎn)?罩行〗闵踔溜w行員幫助地勤人員打掃機(jī)艙的事情在西南航空公司也是屢見(jiàn)不鮮。
西南航空的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格是它低價(jià)格高服務(wù)質(zhì)量的保證。該公司的管理風(fēng)格包括:不達(dá)目的絕不罷休的毅力,具有積極意義的狂放不羈,勇于標(biāo)新立異,對(duì)愛(ài)的敏感,深謀遠(yuǎn)慮而富于創(chuàng)造性,凝聚人心的團(tuán)隊(duì)精神等。在筆者看來(lái),這種風(fēng)格包含了三點(diǎn)精神。第一是有一個(gè)有毅力、勇于進(jìn)取、且有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。西南航空的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體在對(duì)手如林的航空業(yè)中打出一片新天地,靠的是有明確的目標(biāo)——“賺錢(qián),給每位員工提供穩(wěn)定的工作,并讓更多的人有機(jī)會(huì)乘飛機(jī)旅行”。第二,明確的市場(chǎng)意識(shí)。
西南航空把“打破官僚主義”作為自己的口號(hào),不僅各級(jí)管理效率提高,而且能根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整,并且?guī)资耆缫蝗盏貓?jiān)持這一點(diǎn)。第三,有能激勵(lì)員工的企業(yè)文化,讓員工自覺(jué)為企業(yè)奉獻(xiàn)。西南航空的企業(yè)文化是把公司變?yōu)橐粋(gè)“充滿(mǎn)愛(ài)、關(guān)懷和活躍氣氛的大家庭”。他從不解雇員工,對(duì)每個(gè)員工體貼入微,尤其對(duì)已患重病、無(wú)法工作的員工更為關(guān)心,以使大家安心工作。它還經(jīng)常通過(guò)各種慶祝活動(dòng)活躍氣氛,把那些做出貢獻(xiàn)的普通員工視為英雄。員工在這樣的文化氣氛中工作,能不努力奉獻(xiàn)嗎?
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