人力資源知識：讓企業(yè)頭痛問題:招人難留人難

　　“公司員工的工資在當(dāng)?shù)厥侵猩纤�平，但是企業(yè)還是招不到人，這是企業(yè)的普遍問題了”，某企業(yè)是一家制鞋公司，老板很是困惑，“但是現(xiàn)在的車間現(xiàn)場管理比較亂，問他們?yōu)槭裁蠢鲜歉悴缓媚?他們回答，不好管，給他們罰款他們就不做，到時(shí)哪里還有人!”老板真的沒有辦法了嗎?

　　這個(gè)案例在我們企業(yè)日常管理過程中是經(jīng)常遇見到的，帶有一定的普遍性。我們看到，企業(yè)的條件并不是很差，員工工資在當(dāng)?shù)剡�處于中上水平，但依然還是留不住人，為什么?其實(shí)，招不到人和留不住人只是表現(xiàn)，問題的癥結(jié)出在企業(yè)的文化和管理上面，即企業(yè)如何營造一個(gè)充滿愿景、積極進(jìn)取、富有人情味的企業(yè)文化，如何管人、用人和激勵(lì)人的問題。

　　文化是企業(yè)的靈魂和精神。

　　一個(gè)企業(yè)如果沒有文化，那么再好的設(shè)施和員工，也只是形同流水線，沒有任何的思想和活力可言，是死水一潭。根據(jù)馬斯洛需求原理，人的需求分為生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、認(rèn)知的需要、審美的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。作為企業(yè)的一分子，員工也同樣需要這樣的需求，而不僅僅只是體現(xiàn)在工資的收益上。那么企業(yè)首先就應(yīng)該檢討，我們有沒有滿足員工的更高的要求，企業(yè)在文化建設(shè)上都作了什么樣的工作?有沒有走進(jìn)員工的生活當(dāng)中?

　　企業(yè)文化的營造至少應(yīng)該包含這樣幾個(gè)方面的內(nèi)容：

　　第一，企業(yè)老板的人格塑造。在中國，企業(yè)文化在很大程度上取決于老板個(gè)人的人格和習(xí)慣。所以就有了“有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化的說法 ”。因此，企業(yè)的老板就應(yīng)該隨時(shí)檢討自己的日常行為規(guī)范，并極力塑造一個(gè)誠信、規(guī)則、激情的形象，給上上下下一個(gè)模仿或者參照的標(biāo)準(zhǔn)，不要帶太多的個(gè)人情緒，更不能參雜家庭因素。尤其對于中小企業(yè)而言，老板的影響會(huì)是很大的。第二，能否有一個(gè)融洽的企業(yè)人際關(guān)系。不同的企業(yè)給人的感覺是不一樣的。有的企業(yè)一踏進(jìn)企業(yè)大門，你能感覺到活力和人性化的企業(yè)氛圍，讓你很親切，也很放松。而有的企業(yè)則會(huì)讓你感覺這陰森森的，只想逃離。這樣的企業(yè)哪個(gè)愿意留下來?第三，人力資源能否設(shè)計(jì)相對完備的獎(jiǎng)懲機(jī)制。人力是實(shí)實(shí)在在的資源，關(guān)鍵看你能否開以及會(huì)不會(huì)開發(fā)的問題：

　　(一)你能不能設(shè)定一個(gè)相對公平和公正的考評機(jī)制，要讓員工的付出與回報(bào)相匹配，不做貢獻(xiàn)甚至起負(fù)作用的員工要受到懲罰。

　　(二)是否有一個(gè)良性的分配和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。比如工作不同年限的員工應(yīng)該是有所區(qū)別的，對服務(wù)一定年限或者作出較大貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

　　(三)能否有系統(tǒng)的對員工進(jìn)行系列性的培訓(xùn)，比如作業(yè)技能、溝通技巧、文化知識等等，這樣一方面可以提高工作效率，另一方面則能夠營造一個(gè)學(xué)習(xí)的文化氛圍。能夠有效地抵制賭博、打架等不良性為的發(fā)生。

　　(四)能否適當(dāng)?shù)慕M織員工開展文娛活動(dòng)。比如運(yùn)動(dòng)會(huì)、郊游、年節(jié)聚餐、員工的生日祝福等等，都是企業(yè)文化很重要的組成部分。

　　(五)做企業(yè)員工的工作，一定要加強(qiáng)與他們的溝通。現(xiàn)在溝通的渠道也非常的多，比如面對面溝通、板報(bào)、企業(yè)內(nèi)刊、網(wǎng)站論壇，甚至短信群發(fā)等等。

　　有鑒于此，比照本文的案例，我想該老板應(yīng)該第一個(gè)自省并查找問題的人。在勞動(dòng)力供大于求的大環(huán)境下，而且還提供了較好的工資水平的情況下，企業(yè)居然還招不到人。這顯然是存在著問題的，而問題的癥結(jié)之一很明顯恰恰就處在企業(yè)文化上，也就是企業(yè)沒有一個(gè)很好的具有激勵(lì)、拉動(dòng)力和留住人的企業(yè)文化氛圍。文化癥結(jié)能否解除將對**公司的下一步發(fā)展起到極為關(guān)鍵的作用。我們建議該老板不妨一一對照，看哪些已經(jīng)作了，哪些還需要加強(qiáng)，或者哪些還沒有做。

　　“不好管，給他們罰款他們就不做，到時(shí)哪里還有人”，這似乎成了車間管理論亂的最好的注腳。以卓躍咨詢的建議，對該老板而言，最好的辦法就是先把車間主任等類似的負(fù)責(zé)人換掉，也許他才是問題的根源所在。在本案例中，車間管理在他的領(lǐng)域內(nèi)似乎就是一個(gè)“罰款”兩個(gè)字，除了罰款就沒有更好的招數(shù)了，這樣的庸才留著沒用，要么開除要么讓其下基層干活，也許他在技術(shù)上是一個(gè)出色的員工，但卻不是好管理者。其實(shí)，車間管理是一個(gè)非常系統(tǒng)的工程，而不能僅僅理解成列出“八不準(zhǔn)”或者“十不準(zhǔn)”就完事。車間管理更是一個(gè)體系，獎(jiǎng)懲同樣重要。而且在制度導(dǎo)入之后，作為班組長甚至車間主任，能否去積極主動(dòng)地帶頭執(zhí)行這些制度，起到積極的表率作用也至關(guān)重要。