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人力資源知識:績效考核,如何才能見績效?

  一、“適者”才能生存----觀念的變革

  在對企業(yè)進(jìn)行咨詢診斷過程中,筆者聽的最多的,就是人力資源經(jīng)理的無奈和抱怨。有的花大力氣精心設(shè)計(jì)出來的考核方案被領(lǐng)導(dǎo)束之高閣;有的勉強(qiáng)通過審核,可實(shí)際運(yùn)作中,舉步維艱;各級主管怨聲載道,員工議論紛紛,許多人力資源經(jīng)理兵敗麥城的原因大多出在績效考核這一環(huán)節(jié)。走馬燈似的換掉幾任HR經(jīng)理后,老板們轉(zhuǎn)而怪員工素質(zhì)不高了;也有國企的,怪制度,怪上面沒給自主權(quán)。從傳統(tǒng)的“德勤績才”考核到目標(biāo)考核、到平衡記分卡的應(yīng)用,“藥方”開了無數(shù),可為什么名企們屢試屢爽的完美方法到了本企業(yè)就靈光不再,問題到底出在哪里?

  實(shí)際上,績效考核是非常個(gè)性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè),績效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè),在績效考核這盤棋上也不能千篇一律。并且,績效考核與企業(yè)的整體現(xiàn)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng),有著千絲萬縷的聯(lián)系,各系統(tǒng)間,必須“兼容”,彼此絕不能孤立看待,否則,就會“死機(jī)”。所以,每當(dāng)一些企業(yè)的老板,滿懷熱誠地請筆者為他們設(shè)計(jì)一套考核方案,或者制定一套考核指標(biāo)時(shí),筆者就會婉然拒絕。憑空設(shè)計(jì)一套考核方案,對絕大多數(shù)的HR顧問來講都是易如反掌,但若設(shè)計(jì)出一套適合企業(yè)發(fā)展的、能挖掘出企業(yè)績效潛力的考核方案,決非做一個(gè)訪談,看幾份資料就搞掂。企業(yè)的績效考核,與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源政策、規(guī)劃、人力資源基礎(chǔ)、員工晉升、薪酬、、招聘、培訓(xùn)、激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)現(xiàn)狀、整體素質(zhì)等諸多環(huán)節(jié)無法割裂開來,企業(yè)要調(diào)整,就必須是全方位的,否則,無法真正收到實(shí)效。生搬硬套,這也就是許多考核手段在別家效果顯著,在自家無法存活的根本原因。

  所以,績效考核要收到績效,關(guān)鍵不在于你的考核方案多么高深精準(zhǔn),而在乎一個(gè)“適”字,F(xiàn)在“適”,不等于將來永遠(yuǎn)“適”,必須視企業(yè)的發(fā)展,定期做相應(yīng)調(diào)整,才能永遠(yuǎn)適用。

  二、手段為目的服務(wù)

  有許多企業(yè)做績效考核,并無明確的目的。就如一夜之間,國內(nèi)的許多企業(yè)都把人事部改成人力資源部、但做的仍舊是單純的人事工作一樣,也有趕時(shí)髦之嫌?冃Э己说哪康暮卧?不同的考核目的,側(cè)重點(diǎn)不同,考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)以及衡量的手段也就不同。讓人悲哀的是,現(xiàn)在,有許多企業(yè),一方面引進(jìn)世界先進(jìn)的考核手段,但領(lǐng)導(dǎo)者心目中,考核無非還只是獎優(yōu)罰劣,亦即傳統(tǒng)的紅蘿卜加大棒,如此,目的與手段如何合拍?

  的確,考核是要把員工分出等來,但這只是手段而非目的?冃Э己耍櫭剂x,就是要“挖掘”出績效來,績效考核的根本目的就是通過考核等管理手段促進(jìn)績效的提高。托馬斯•斯圖加特在《知識資本》中論述,在知識資本階段,最有價(jià)值的工作是以人為本的,其根本內(nèi)容是感知、判斷、創(chuàng)建各種關(guān)系,知識工人不僅不會離異于生產(chǎn)工具和勞動成果,而且其生產(chǎn)工具和勞動成果就存在于勞動者的大腦中。過去,工人造反可以砸機(jī)器,但現(xiàn)在,工人可以帶著他的“機(jī)器”調(diào)槽。因?yàn)樽钣袃r(jià)值的機(jī)器就是他的大腦。《華為基本法》中說,“我們沒有財(cái)富,只有在人腦中開發(fā)出油田、礦山……”傳統(tǒng)的人事考核,盡管也以績效做為根本目標(biāo),但管理者們只關(guān)心結(jié)果而根本不考慮過程;現(xiàn)代考核,則同時(shí)關(guān)注績效的改進(jìn)與能力的提升,因?yàn)橹挥心芰μ嵘,才能保證績效的持續(xù)性;诓煌目己四康,所采取的手段自然不同。傳統(tǒng)考核的執(zhí)行者被視作警察,監(jiān)督者,而現(xiàn)代考核的管理者則更多擔(dān)任起引導(dǎo)者與教練員;傳統(tǒng)考核的操作模式是在過程中不聞不問,結(jié)果出來則“秋后算帳”,考核者與被考核者之間的關(guān)系是“警察”與“小偷”的關(guān)系,被考核者對待考核的態(tài)度自然會抵抗、反感、;而現(xiàn)代考核從指標(biāo)的確立到過程的互動切磋、結(jié)果的共同評議,考核者與被考核者始終是平等互利的,被考核者參與了考核的全過程,在考核過程中,能力得到提升,個(gè)體受到尊重,對考核,自然會認(rèn)同。

  因此,單純的通過管束員工來要績效還是在激勵提升員工能力與態(tài)度的基礎(chǔ)上產(chǎn)生績效,是傳統(tǒng)考核與現(xiàn)代考核的根本區(qū)別。傳統(tǒng)的考核,已無法適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,只要結(jié)果不問過程的傳統(tǒng)考核,無論貼上多么時(shí)髦的標(biāo)簽,效果定然大打折扣。

  三、科學(xué)分析,夯實(shí)管理基礎(chǔ)

  拋開企業(yè)的其他管理系統(tǒng),單就人力資源系統(tǒng)而言,各子系統(tǒng)是互相聯(lián)系,互為依托的。工作分析是人力資源工作開展的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)切實(shí)科學(xué)合理地根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃,確定組織結(jié)構(gòu),并按照“6W”“1H”脈絡(luò)對各崗位職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析,編制詳細(xì)的崗位說明書,由此,確定薪資結(jié)構(gòu)、招聘與培訓(xùn)計(jì)劃等。各崗位職責(zé)分工清楚,是績效考核展開的前提條件。

  四、公司大環(huán)境下的考核指標(biāo)的確立

  績效考核的另一個(gè)難點(diǎn)就在于如何確立KPI關(guān)鍵考核指標(biāo)。關(guān)鍵考核指標(biāo)的確立并非僅僅根據(jù)部門的目標(biāo)進(jìn)行分解,還應(yīng)結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展趨勢。譬如,海爾,當(dāng)它的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于營銷時(shí),公司的許多政策都傾斜于銷售前線,銷售數(shù)量的考核在總考核指標(biāo)中所占的比例偏重;而當(dāng)公司引入服務(wù)營銷的概念后,顧客投訴率等硬指標(biāo)就格外被看重。再如,電信行業(yè),對1860坐席話務(wù)員的考核中,在考核話務(wù)接通比率的同時(shí),也強(qiáng)調(diào)話務(wù)員服務(wù)素質(zhì)的提高,從語音語調(diào)的運(yùn)用到靈活處理的技巧等,均有相應(yīng)的指標(biāo)要求,由此,可明顯看出,移動行業(yè)對服務(wù)的重視程度?冃Э己酥笜(biāo)設(shè)立過程中,大致存在著兩種普遍性的問題,一種是指標(biāo)定的過細(xì),方案完美的無懈可擊,但該方案常常因過于煩瑣而無法操作;另一種則是指標(biāo)設(shè)置過粗,過粗的指標(biāo)最易成為大鍋飯,考與不考無甚區(qū)別。在考核指標(biāo)的設(shè)置上,也應(yīng)講究一個(gè)“適”字。適合公司、崗位及員工。同一崗位的員工,只要工作內(nèi)容有不同,指標(biāo)的設(shè)置也應(yīng)有相應(yīng)的調(diào)整,另外,在指標(biāo)的設(shè)定過程中,應(yīng)盡可能兼顧到員工的發(fā)展?jié)摿。在確定考核指標(biāo)方案之前,還有一個(gè)問題也常常被忽視,那就是考核結(jié)果的運(yùn)用。不同的運(yùn)用手段也將直接影響到考核指標(biāo)及各要素所占的權(quán)重。

  五、參與才能提升熱情

  許多人力資源經(jīng)理都非常敬業(yè)。從工作分析、到薪酬設(shè)計(jì)、再到績效考核乃至員工培訓(xùn)等,都全權(quán)自行處理。催主管,喊員工,自己忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),卻總是收效甚微。心理學(xué)家研究表明,正常環(huán)境下,絕大多數(shù)人不會反對自己親自參與過的事情,并且,人們對自己參與過的事情會有著非常高的熱情。所以,想求得一致的最好辦法就是讓人們充分參與。并且,人力資源工作的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是充分調(diào)動員工的工作積極性。但人力資源經(jīng)理除了在制訂相關(guān)政策上有一些自主權(quán)外,能否在每個(gè)環(huán)節(jié)都身體力行?非也。為什么有人說企業(yè)的文化是老板的文化,部門的文化是主管的文化?關(guān)鍵就在于,企業(yè)的激勵政策必須通過各級主管們才能對員工起作用。

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