人力資源知識：中西方人力資源管理的差異

　　當我們今天高談人力資源管理的時候，大量引用來源于西方發(fā)達國家的人力資源管理理論、方法和工具。但是有多少人明白中西方人力資源管理方面存在的差異呢?這些差異勢必決定中西方人力資源管理具體方法的差異，即便中西方人力資源的對人性的基本假設都相同。

　　現代人力資源管理是從西方誕生并被迅速引入中國，雖然目前中國人力資源管理在理念方面基本與西方發(fā)達國家同步，在操作方法方面也正迎頭趕上。但是我們會發(fā)現很多的企業(yè)抱怨這些理論、方法雖然非常先進，但是在企業(yè)內缺少生存的土壤。原因在哪里?通過比較研究，我們會發(fā)現，中西方人力資源管理基本思路雖然大體一致，但是也存在很大的差異，主要表現為：

　　一、人力資源管理前提的差異。

　　中西方幾千年來的發(fā)展歷史的不同，中西方文化、習俗存在很大差異，而這些差異就構成了中西方人力資源管理前提的差異。學習過人力資源管理的人都會知道，文化是人力資源管理的最重要的輸入之一。中華文化自成體系，它與西方文化特征存在巨大的差異，就形成了不同的“大氣候”特征，中西方企業(yè)文化只是這種“大氣候”下的“小氣候”，存在差異乃必然之事。

　　正因為如此，我們對影響人力資源管理的東西方文化的差異進行了總結，概括來講，有以下幾點：

　　1、契約形式不同。

　　西方商業(yè)文明的精髓就是契約，這影響到每個人的具體行為。中國現在也講契約，但是西方的契約更多是指書面的有形契約，中國的契約中心理契約占有非常的比重。心理契約的概念是美國心理學家施恩(E?H?SCHEIN)教授正式提出的。他認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合”。 企業(yè)清楚了解每個員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足;而員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。

　　心理契約并未被書面化的，它是當事方心理認為的，對權利義務的一種心照不宣的默契，表現在一方認為對方應該怎樣，我應該怎樣，一旦對方的行為與其心理預期不一致，就會被認定違背心理契約。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。有意思的是，經常會出現雙方的心理契約未必一致，這種情況比比皆是，如甲告訴乙，如果乙?guī)图邹k完什么事，甲會考慮到乙的收益，但是并沒說明具體收益可能是多少。甲根據自己交易成本和與乙的交情，基本有一個可以接受的范圍;乙根據事情的大小和難易程度也有一個心理預期，但是甲乙的預期可能是沒有交集。在企業(yè)人力資源管理過程中，如果不考慮到與員工的心理契約，就會犯一些錯誤。一家外資企業(yè)中國區(qū)總裁以前是中國人，每逢中國傳統(tǒng)節(jié)日，就會給員工放假或組織一些活動，雖然這些并不是法定要求的，也沒有在勞動合同和內部制度中列明。當一位美國人來接替出任中國區(qū)總裁時，他將這些不屬于公司義務的內容取消掉，員工就會認為侵犯了他們的權利而產生抵觸情緒。

　　在中國的企業(yè)內，契約是由大量的心理契約與書面契約共同構成的，所以企業(yè)進行人力資源管理時，不僅要考慮到書面的協(xié)議，同時還要考慮：員工是否認為這樣符合他們的心理預期，或者說這樣做并沒有違背員工認可的雙方權利義務關系。

　　2、對權利的理解不同。

　　西方人更崇尚競爭性的利益準則，西方講求權利與義務的對等，而且認為權利與義務是同步的，沒有先后順序。中國儒家思想幾千年來首倡修身，強調道德，而主張輕利重義，認為“君子重于義，小人重于利”，崇尚“義薄云天”，崇尚視金錢如糞土，崇尚舍生取義、殺身成仁。雖然現在在發(fā)生改變，但是在每個人的骨子里仍打著深深的烙印。正因為如此，在國內企業(yè)談利益、談權利是倍受爭議的問題。比如，當員工提出應該享有什么樣的權利來完成工作時，他的上司不自然地認為他喜歡討價還價，不足以賦予重任，即便這位員工不是出入私心。所以，在很多的國內企業(yè)中，權利和權力常是禁忌的話題，誰也不希望被貼上“好爭權奪利”的標簽。在很多企業(yè)選拔人才的條件與標準中，我們也可以看到通常是將責任心放在首位的，但是責任心到底應該是什么，就有各種不同的解釋版本，但是企業(yè)很少想到如何促使員工有責任心。

　　其次，中國崇尚“忠孝”為主的自我抑制的家族集體主義，所以平民主義目標在中國具有異乎尋常的重要意義，有著不同于西方的獨特重要性。中國強調集體主義，是最講求團隊作用的，“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”，而不是倡導以公民個人為中心的利益分配機制。

　　再者，由于人均資源短缺，中產階級在中國社會中占主導的情形在中國歷史上是沒有的。因此不能長期容忍一部分人富甲天下，而絕大多數人長期貧窮，因為基本的人道精神要高于商業(yè)自由和產權絕對化，多數人的生存權利要高于少數人先富快富的發(fā)展權利。所以“不患寡而患不均”的思想大有市場。在生存環(huán)境大為改觀之后，也遺留下了攀比心理，崇尚平均，甚至經常出現可笑的問題。如某個軟件工程師工作激情不高，原因在于他的績效等級不是優(yōu)秀，而有個清潔阿姨的績效等級是優(yōu)秀，他倍感委屈。

　　但是很多企業(yè)在設計激勵機制的時候，總是糾纏于“義”與“利”的關系如何平衡，找不到理想的著力點，如放棄集體獎勵模式，而以員工個人作為激勵的中心等。反而造成“受獎勵的沒有得到榮譽，未受獎勵嗤之以鼻”，本想激勵卻在加速摩擦。

　　3、不同的對人尊重方式。

　　在國內也講對人的尊重，但是中國人最為講面子，對人尊重的底線就是不能傷面子，如果誰不小心涉入雷區(qū)，輕則怒目相向，重則戰(zhàn)端乍起。正因為如此，在國內的人力資源管理中，就有一個不成文的規(guī)定，就是盡量不涉及到員工的臉面。很多企業(yè)在推行績效管理過程中，就因為沒辦法不讓一些員工丟面子，只好偃旗息鼓。也是基于對面子的考慮，對待員工的錯誤一般采取不情愿的忍耐，到大忍耐的極限就將他開革出局，但是很少在嚴重情況發(fā)生前針對員工的缺點與過失進行溝通與指正。即使有過溝通，也是在溝通中指桑罵槐，不著邊際，員工并不知道自己究竟應該如何修正自己。

　　其次，中國非常講究人際關系，各種情結使人聚集在一起。情感在企業(yè)初期成為連接員工的紐帶，但是當企業(yè)的發(fā)展到不需要太多以情感作為紐帶的時候，需要弱化情感的作用，就會有很多員工感覺受到冷落，不再被尊重，產生抵觸情緒，進而成為影響企業(yè)變革的阻力，真是“成也情感，敗也情感”。

　　再者，在中國，基本默認上級具有特權，下屬要絕對服從，下屬不能冒犯權威。這種特點使企業(yè)在運作中權威比較突出，效率很高，但是誰也不能保證上級永遠是對的。在對上級交往過程中，不能去碰“逆鱗”，否則會死得很慘。所以下屬一般采取最安全的做法，順從與追捧上級，即便明知道他是錯的。久而久之，形成一種觀念：對事就是對人，對上級行為的意見或建議很容易被認為是對其本人的挑釁。

　　所以，在很多國內企業(yè)中，人是活在雙重或多重面具下的，也就說說比較虛偽，一般很難了解員工真實想法或需要費一番周折，桌面上講的是一套，桌下可能又是迥異的另一套。

　　4、溝通方式的差異。

　　當今天大講特講溝通的時候，我們很容易發(fā)現：正是不同的尊重人的方式，中國的溝通表達方式講求含蓄，多采用暗示的方式;而西方的溝通講求不直白無分歧，直截了當。特別是在說“NO”的時候，非常忌諱直接表達，通常是顧左右而言他，甚至尋找中間人來傳話，如對甲的一些行為不滿，告訴乙說甲什么行為是不能接受的，寄希望由乙向甲傳遞信息。正因為這種溝通環(huán)境，通常員工對某件事情不滿，而表現出他對另一件事情有看法;中層管理人員有想法，會假借員工之口來表達。這對聆聽者也提出了不同的要求，在中國企業(yè)，溝通需要信息接受者去領悟和判斷。這種溝通下，如果不是經驗獨到的老江湖，常會感到無所適從，特別是在上下級的交流過程中最為突出，經常上級認為自己的信息已經準無誤的傳遞出去了，下屬卻不知所云，雞同鴨講，勞而無功。

　　所以，在國內企業(yè)中，聽到的反饋不能完全算數，可能并非真實情況的寫照，還需要去了解深層的根源，而不能枉加臆斷。

　　5、對待規(guī)則的態(tài)度不同。

　　西方非常強調規(guī)則的作用，認為企業(yè)的所有成員的行為都應該以規(guī)則作為標準，但是中國人更喜歡強調能人。這里的能人不是指制定好規(guī)則的人，而是指用非常方式創(chuàng)造意想不到效果的人。在追求創(chuàng)造奇跡的過程中，經�！皺啻笠患墘核琅！�，使規(guī)則服從于具體的任務需要。企業(yè)中最希望有規(guī)則的人是企業(yè)的領導者，最先不遵守規(guī)則的也是企業(yè)的領導者，上行下效，規(guī)則的執(zhí)行沒有獨立的裁判，規(guī)則迅速失去生命力。同時，中國人最崇尚中庸，有時這種中庸就演變成標準模棱兩可，導向性不明確，員工不置可否。正因為如此，規(guī)則經常處于變化之中，企業(yè)的領導者需要用的拿出來揮舞一下，事后束之高閣，員工對規(guī)則的認同程度一般是偏低的，對規(guī)則的執(zhí)行情況的認可程度更低。

　　在國內的企業(yè)中，因為規(guī)則的不健全或得不到落實，使得內部難以形成積淀，往往不同人員來從事相同的職位，工作風格、關注內容、工作的方法都千變萬化，每一個到新職位的人員都要從零開始，周而復始，樂此不疲。

　　二、企業(yè)不同發(fā)展階段對人力資源管理的要求不同.

　　當我們羨慕西方跨國企業(yè)人力資源管理的成效時，也很容易忽視它們的幾十年、甚至幾百年的知識沉淀，這些積淀不是國內企業(yè)短期內能趕超的，即便在硬件方面已經可以并駕齊驅。相比較西方的跨國集團，國內絕大多數企業(yè)只能算剛起步，它們處在不同的發(fā)展階段。所以很多先進的人力資源管理方法，在跨國公司具有強大的生命力，但是一旦引入國內企業(yè)就水土不服，原因并不在于國內企業(yè)的引入的人力資源管理方法方向不對，而是管理基礎實在太薄弱：人員的觀念、能力等跟不上，特別是各級管理者的觀念和能力遠遠滯后，需要對他們進行系統(tǒng)的改造，而不是引入一兩劑“特效藥”。

　　同時，正因為處于不同發(fā)展階段，人力資源管理的側重點也不同，后面將作一些介紹。

　　三、人力資源管理的方法論不同。

　　方法永遠來源于對象本身。正是前面所提到的差異，決定中西方的人力資源管理的方法論也存在很大差異，主要體現在以下方面。

　　1、首先要給企業(yè)最高管理者補習人力資源管理的知識和技能。

　　現在國內的人力資源管理熱，實質是形式上熱，人力資源管理者“剃頭挑子一頭熱”。企業(yè)最高管理者以為找到一位好的人力資源經理就可以萬事大吉，實際上，相對于西方跨國企業(yè)，他們更需要人力資源管理的知識和技能。人力資源管理落后，表面原因多為中層管理人員推行不力，實質是企業(yè)最高管理者對人力資源管理的理解與支持不夠�，F在人力資源管理的培訓很多，針對中層管理人員的人力資源管理培訓也很多，但是恰恰缺少針對最需要補人力資源管理知識的人的課程。只有他們明白人力資源管理帶來的價值的時候，他們才能去推動人力資源管理，他們才能身體力行的進行人力資源管理，而這些又是企業(yè)人力資源管理高產出的關鍵。