人力資源知識：職能部門績效考核實施“寶典”

　　績效考核對于那些管理理念比較先進的企業(yè)來講，已經(jīng)是運用得駕輕就熟，也是咨詢顧問在幫助企業(yè)搭建人力資源管理平臺時首選的管理工具。但是在企業(yè)中推行績效考核這么多年，筆者發(fā)現(xiàn)對職能部門推行績效考核是個難點，存在著難以量化、工作量難以體現(xiàn)、主觀評價為主等等問題，因此筆者總結了以往幫助企業(yè)實施績效考核的經(jīng)驗，提出職能部門考核激勵實施寶典。

　　對于職能部門的考核激勵目前很多企業(yè)采用的方式無非有以下三種：

　　一種就是模糊考核，根據(jù)主管對員工日常工作表現(xiàn)的印象和員工滿意度調查的結果來進行一個比較主觀的評價。

　　另一種就是對日常工作任務完成情況進行逐一評分，并兼顧工作態(tài)度和工作能力。

　　第三種就是目標考核，通過設立核心的工作任務目標引導員工工作方向，并根據(jù)目標完成情況評判員工業(yè)績。

　　這幾種方式的利弊是不言而喻的，模糊考核容易造成員工工作行為的偏誤，員工為了得到一個比較好的成績，將主要精力放在了人際關系的處理上，而不是工作業(yè)績的提升上。工作任務考核范圍全面，能夠比較真實、客觀的反映員工工作狀況，但工作量較大，而且也存在主觀臆斷的嫌疑。而目標考核由于其實施對管理者能力要求較高，如果追求完全量化則使指標分解時只能分解可以量化的指標，這勢必造成目標制定的偏頗，因此也就可能將員工的工作引入一個錯誤的方向，如果不追求量化又可能進入主觀評價的誤區(qū)。

　　那么對于職能部門的考核我們到底應該怎么做呢?筆者建議企業(yè)借用目標管理的思想，采用工作任務考核的形式，并結合職能崗位勝任力評價全面開展考核激勵工作。

　　職能部門的工作存在著計劃性差、臨時工作多、協(xié)調組織頻繁、工作結果可控性差的特點，如果單純采用目標管理的方式，很難在考核期初將所有的工作目標界定清楚，如果單純采用工作任務評分的方式，又難以突出重點工作，因此將二者的優(yōu)勢結合運用是最佳選擇。

　　首先，借用目標管理思想

　　目標管理是公司根據(jù)組織所面臨的內外部形勢需要，制訂出在一定時期內組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后由組織內各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現(xiàn)，并把目標完成情況作為考核依據(jù)的管理模式。

　　目標管理的思想具有導向性，強調自我控制，促使管理者下放過程管理的權力，并以完成結果的好壞來評價成績，正適用于工作目的明確、工作途徑多樣的職能部門。通過目標管理引導員工對工作進行自我規(guī)劃，發(fā)揮每個員工的主觀能動性，群策群力推動公司的戰(zhàn)略、技術、質量、人力資源、行政、文化等管理工作的開展。

　　我們以招聘工作來舉例，企業(yè)對招聘的要求是能夠在期望的時間內招聘到足夠數(shù)量的、符合崗位要求的人員，并且要將招聘成本控制在盡可能小的范圍內。將此期望轉化為明確的、可以考核的目標：

　　在此目標引導下，招聘專員可以對招聘工作進行自我規(guī)劃，尋找合適的招聘渠道，與用人部門溝通采用有效的測評手段，控制招聘過程中產(chǎn)生的直接和間接成本等。對于公司和管理者來講，不必去手把手安排招聘專員的每一個工作環(huán)節(jié)，而僅將注意力集中于關鍵過程的監(jiān)控和結果的考核就可以了。

　　其次，采用工作任務評價的形式

　　在考核的實踐中，高層或職能管理者常常會發(fā)現(xiàn)，有很多工作內容似乎是不能量化，難以衡量的，或者是這項工作本身是全新的、嘗試性的，在開展的時候就很難提出明確的工作要求，對這部分工作任務的考核一直都是一個非常難以解決的問題。

　　比如管理者與下屬之間的溝通是比較重要的，缺乏中基層的溝通，公司的很多經(jīng)營理念、管理思想都難以貫徹下去，因此有些企業(yè)考慮將管理者的溝通作為一項常規(guī)性的工作任務加以考核和管理。但溝通本身作為一項工作任務是難以衡量的，因此我們可以采用對溝通的形式、溝通的過程進行評價的方式來考核。比如在一個企業(yè)中，管理者與下屬之間的溝通經(jīng)常是通過部門會議來進行的，而且每月要求至少舉行2次部門內部交流會，對管理者溝通的評價就可以通過對會議記錄進行評價的形式來進行。公司對部門內部交流會要提出明確的程序和內容要求，并規(guī)定會議記錄的形式。通過會議記錄可以反映出管理者是否舉行了會議，會議中溝通了哪些具體內容，會議中又明確提出了哪些工作重點和目標要求，參會人員對此反映如何，是否達到公司提出的要求等等，這些內容就可以體現(xiàn)出管理者的溝通質量。當然為了避免弄虛作假，可以要求參會人員對會議記錄進行會簽確認。

　　對于那些嘗試性的工作，如管理模式的變革、全新技術的開發(fā)等等，由于沒有歷史經(jīng)驗，事先很難說清楚這項工作到底能夠做到什么程度，達成什么樣的目標，因此可以采用事后評價的方式來進行。將該項工作開展的過程和結果進行總結，分別從成本、進度、成果、對企業(yè)長短期的價值等幾個方面進行分析，由公司內部相關的領導組成評價小組，綜合多方面的意見給出相對合理的評判。

　　工作任務評價的方式還可以作為目標管理思想的一個補充。目標管理的思想中很重要的一個方面是80/20法則，也就意味著單純采用目標管理，僅僅能夠將職能人員一部分的核心工作考慮進去，其余的工作可能也占用了職能人員大量的工作時間和精力，但沒有在考核中體現(xiàn)出來。這部分工作包括了一些非定期的常規(guī)性工作，包括了職能人員經(jīng)常要面臨的臨時性工作任務。一方面這部分工作的工作質量還是必須去關注的，另一方面職能人員也希望自己的工作做了之后能夠有一個說法，否則會產(chǎn)生不公平感。因此有必要在考核期末將這些常規(guī)性、臨時性的工作羅列出來，由管理者對其工作質量進行總結式的評價。

　　結合勝任力評價綜合反映職能人員稱職度

　　職能人員的工作往往容易受到各種外界因素的干擾，因此在對目標進行考核，對任務進行評價的基礎上，可以補充以勝任力的評價，以綜合反映職能人員的稱職度。同時通過對勝任力的評價，可以客觀反映其工作能力、工作態(tài)度、理念意識的優(yōu)勢和不足，幫助員工改進工作方法，提升業(yè)績水平。

　　總之，企業(yè)考核激勵的目的就是為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，不論企業(yè)是采取目標管理，還是通過客觀評價進行考核，都是要引導員工的行為指向企業(yè)的總體目標，保證職能部門能夠更準確的提供管理和服務，通過高效的職能管理活動提升企業(yè)的競爭實力，創(chuàng)造整體績效。