人力資源：如何構(gòu)建有效的高管薪酬機制

　　高管薪酬激勵機制不僅僅關(guān)系到高管自身的利益，更影響公司發(fā)展的驅(qū)動因素及高管行為動機。高管薪酬的設(shè)計機構(gòu)，無論是董事會、薪酬委員會、還是第三方中介都應(yīng)該從戰(zhàn)略高度思考、精心設(shè)計、嚴謹實施。

　　有效的高管薪酬機制包括五大基本要素，即決策機制、市場競爭性、內(nèi)部公平性、薪酬組合、績效標準。在上文中，德勤美國高管薪酬專家分享了有效的決策機制，以及如何平衡市場競爭性和內(nèi)部公平性。本文，筆者重點就如何設(shè)置合理的薪酬組合及績效標準進一步探討。

　　建立合理的薪酬構(gòu)成和比例

　　我們知道薪酬可由多種成分構(gòu)成，不同成分所起到的作用是不同的。

　　固定薪酬主要是按月發(fā)放的固定現(xiàn)金收入，其標準是，即使在業(yè)績很差沒有獎金的情況下，也能確保高管的基本生活保障。一般地，級別越高，浮動薪酬所占總薪酬的比例就越大，浮動薪酬包括短期激勵和長期激勵。短期激勵出發(fā)點是基于對當期業(yè)績獎勵的及時性，一般與當年的實際經(jīng)營業(yè)績掛鉤，常一次性發(fā)放。長期激勵的出發(fā)點是激勵高管考慮公司長期利益，一般與較長一段時間的反應(yīng)股東價值回報的指標掛鉤，并具有發(fā)放的長期性。高管福利除了法定福利外，還有與其職務(wù)相關(guān)的補充福利，體現(xiàn)對高管的關(guān)懷，以及與其職務(wù)相關(guān)消費的補償，如醫(yī)療保健、補充養(yǎng)老保險、俱樂部會員等。

　　合理的薪酬機制需要合理的薪酬結(jié)構(gòu)。據(jù)中央電視臺新聞報道，截至3月30日公布的566家中國A股上市公司年報統(tǒng)計，上市公司總薪酬比上年上漲17%，而企業(yè)平均利潤卻下降了21%。按道理，經(jīng)營業(yè)績下降，薪酬理應(yīng)相應(yīng)的下降，可是高管們的薪酬卻不降反升。這說明，中國上市公司大部分企業(yè)高管薪酬并沒有充分與其實際經(jīng)營業(yè)績掛鉤。這也是民眾最不滿意的地方。建立與業(yè)績掛鉤的浮動薪酬機制是中國企業(yè)高管薪酬機制迫切需要解決的問題。

　　除了以上典型的高管薪酬結(jié)構(gòu)，為了有效的保留和激勵關(guān)鍵人才，高管薪酬組成結(jié)構(gòu)中還有簽約/留任獎金、離任/退休金、延期獎金等。筆者認為，對于中國國有企業(yè)高管，其中退休金及延期獎金機制值得關(guān)注。

　　中國大型國有企業(yè)負責人常有“59歲現(xiàn)象”。其中一個原因就是因為其退休后不像具有一定行政級別的官員一樣具有保留很多與在任時的行政級別有關(guān)的同等待遇，一旦離開企業(yè)負責人的崗位，只能從社會保障機構(gòu)中獲取非常有限的退休金。由此，促使這些企業(yè)負責人在任期間必須獲得“足夠”的收入，以保障其離任退休后的生活。筆者建議可以根據(jù)高管在企業(yè)任職時間的長短，適當增加對其的補充養(yǎng)老保險。

　　延期獎金機制設(shè)立的是一種風險規(guī)避機制，尤其在金融行業(yè)應(yīng)用具有較好的效果。瑞銀集團(UBS)是全球金融危機后第一個進行高管薪酬變革的公司之一。其設(shè)立的高管現(xiàn)金激勵遞延，既有獎金(Bonus)又有懲金(Malus)。從2009年開始，高管現(xiàn)金激勵部分僅有1/3可當年發(fā)放，其余部分存入獎金庫，如果歷經(jīng)數(shù)年檢驗，證明高管的確獲得了良好業(yè)績，其余獎金將發(fā)放給高管，但如出現(xiàn)對公司資產(chǎn)負債表的重大調(diào)整、違反風險管理要求、業(yè)績質(zhì)量不合格的情況，都將對獎金庫余額進行扣除，直到罰完為止。

　　設(shè)定合理的業(yè)績指標和目標

　　薪酬組成確定后，最重要的就是選擇合適的業(yè)績考核指標，并設(shè)定合理的目標值，對高管進行有效考核。

　　指標可以分為與內(nèi)部賬面價值相關(guān)的考核指標，以及與資本市場相關(guān)的考核指標。筆者建議，與短期激勵掛鉤的考核指標主要可以選擇以內(nèi)部賬面價值為基礎(chǔ)的考核指標;與長期激勵掛鉤的指標可以選擇與外部資本市場相關(guān)的考核指標。在選擇考核指標的時候，應(yīng)該注意規(guī)模、效益與風險指標的平衡。在不同時期可以有不同的側(cè)重，但不能長期偏頗單一指標，以避免對某單一指標的過度追求。在金融風暴中，投資銀行的紛紛倒閉不能說與其長期注重考核凈資產(chǎn)收益率(ROE)而忽略對風險及現(xiàn)金流的考核沒有關(guān)系。

　　筆者在此特別推薦一個衡量最終股東價值的指標，總體股東回報(TSR)。股東總回報的計算公式：股東總回報(TSR)=(期末股票價格 -期初股票價格 +分紅收益) / 期初股票價格。TSR不僅反應(yīng)了市值的變化，而且一定比例的分紅對TSR具有一定正向保障作用，可以鼓勵企業(yè)派發(fā)現(xiàn)金股息。發(fā)達國家大量的公司采用了TSR作為高管薪酬的業(yè)績考核指標，尤其在中長期激勵計劃的收益兌現(xiàn)與TSR掛鉤，例如新加坡國有企業(yè)的中長期激勵計劃多數(shù)采用TSR作為常用指標。瑞銀集團2009年的高管薪酬激勵計劃中規(guī)定：“股權(quán)激勵部分為業(yè)績股票計劃，股票的發(fā)放與經(jīng)過風險核算后的經(jīng)濟利潤和與行業(yè)比較后的總體股東回報掛鉤，而不再與忽略資本風險的利潤掛鉤”。

　　選擇合適的考核指標后，接下來就要科學的設(shè)定考核目標。筆者認為，不僅要與公司歷史比，還要與行業(yè)比，與直接競爭者比(Peer Group)。對于業(yè)績波動比較顯著的行業(yè)，與行業(yè)比顯得尤為重要。如筆者曾為某上市房地產(chǎn)公司建議的凈利潤增長率目標值參照標準為“規(guī)模相當?shù)氖�家公司平均水平�?20%”，這一標準即考慮了行業(yè)因素，也考慮了公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求。

　　總而言之，高管薪酬設(shè)計決不可馬虎行事。設(shè)計不好，輕者影響高管積極性，重者甚至給出錯誤的導向，西方的高管薪酬丑聞給我們提供了足夠的教材;設(shè)計的好，不僅能有效吸引和激勵高管人才，更能充分支持公司長遠的戰(zhàn)略發(fā)展。內(nèi)部薪酬公平性分析還能影響一家公司的信用評級。穆迪(Moody‘s)2005年的一份報告建議說，薪水過高表明“CEO對董事會影響過大”。這種治理結(jié)構(gòu)不合理的印象反過來就會影響公司信用評級。與此相類似，在《2008年公司評級標準》(Standard & Poor’s，2008年)中，標準普爾把“高管薪酬失控”歸為不良公司治理的一種，認為這會直接損害公司信譽。在決定信用和債務(wù)等級時，穆迪會給所有CEO薪水高于其直接下屬3倍以上的公司標上“示警紅旗”(Van Clieaf，2006年)。

　　　　　　　2010年人力資源管理師考試各章節(jié)復習重點