人力資源知識：績效管理導向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略目標

　　這是一家優(yōu)秀的人壽保險公司(下文稱S公司)，與其他壽險公司不一樣的的是，S公司拋棄了壽險公司傳統(tǒng)的“人海戰(zhàn)術(shù)”及所謂的“規(guī)模定律”做法，堅持“三高”(高素質(zhì)、高品質(zhì)、高績效)戰(zhàn)略，走專業(yè)化的發(fā)展之路，進而不斷取得了業(yè)務、市場和品牌的新突破，成為保險行業(yè)的一顆新星。

　　具體的實現(xiàn)方式，筆者從現(xiàn)實中了解到，首先是因為S公司的“三高”戰(zhàn)略與眾不同，且符合時代和行業(yè)未來發(fā)展規(guī)律，切實可行。其次是S公司的領(lǐng)導班子是業(yè)內(nèi)的精英，專業(yè)且口碑良好，達到了“精英吸引精英”的效果——業(yè)內(nèi)外一大批精英競相跟隨，從而奠定了其高素質(zhì)的人才隊伍基礎(chǔ)。最后，是S公司的專業(yè)化培訓和績效管理讓她的戰(zhàn)略得以順利執(zhí)行。

　　為了有效達成組織的戰(zhàn)略目標，S公司從創(chuàng)立之初就非常重視其組織績效管理和員工績效管理這一有效手段的合理運用。一般來講，保險公司一旦成立總公司，都會在全國各省市開設分支機構(gòu)，如何鼓勵各分支機構(gòu)在健康成長的基礎(chǔ)上迅速做大做強，是每家保險公司都在重點研究的課題。S公司也不例外，自其成立以來，就建立了有效的組織績效管理和員工績效管理體系，并不斷探索和完善。

　　S公司的績效管理總體上走過了三個階段，并正在向第四階段邁進。各階段的特點。

　　組織績效管理也分四階段我們知道，無論是組織(團隊)還是個人，如果期望下級組織(團隊)或個人達成什么樣的戰(zhàn)略目標，就需要重點考核其下級組織(團隊)或個人支撐戰(zhàn)略目標達成的相應指標項目。考核導向在績效管理中是基礎(chǔ)、核心，導向錯了方向就偏了，越努力結(jié)果只會越糟糕。組織、員工不能及時達成業(yè)績目標，從根本上講，也就是績效管理出了問題。

　　績效管理可分為組織績效管理和員工績效管理。組織績效管理是指對公司下級組織和團隊的績效進行管理，做到激勵先進，鞭策后進，營造“比、學、趕、爭、超”的氛圍，共同推動組織整體績效的提升，達成組織整體戰(zhàn)略目標。員工績效管理是指對個人的績效進行管理，它是配合組織績效管理而進行的，并對組織績效的達成起到支持作用。組織績效的完成有賴于個人績效的達成，個人績效管理的成敗取決于組織戰(zhàn)略和組織績效管理的好壞。

　　接下來，讓我們來從S公司的組織績效管理談起。

　　從考核內(nèi)容及演變過程看，不同壽險公司的組織績效管理辦法基本上大同小異，但由于公司性質(zhì)不同、股東結(jié)構(gòu)不同，股東對公司的訴求和期望不同，可能略有差異，其對公司戰(zhàn)略目標的支持也就各不相同。而S公司對組織的績效管理辦法在不斷的探索中得以逐步完善，并較好地支持了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　該組織績效考核的內(nèi)容從公司創(chuàng)立之初至今，也走過了三個時期，目前正在不斷優(yōu)化和完善，向第四個時期邁進。前三個時期分別是計劃達成率時期、百元標準保費考核時期和綜合指標考核時期。

　　如果要向第四個時期邁進的話，就需要調(diào)整機構(gòu)業(yè)務發(fā)展的達成、貢獻、成長、品質(zhì)等因素，以及機構(gòu)人力費用、綜合費用的執(zhí)行之間的考核權(quán)重占比，以達到考核機構(gòu)內(nèi)涵價值的目的。

　　考核改革，由一個機構(gòu)引發(fā)A機構(gòu)的總經(jīng)理平時跟總公司領(lǐng)導甲平時關(guān)系較好，并且能說會道，如果按其實際業(yè)務能力，今年應該是可以實現(xiàn)50%的業(yè)務成長的，但他卻跟總公司領(lǐng)導甲說今年市場競爭很激烈，不僅現(xiàn)有骨干員工正在流失，而且，新的三級機構(gòu)也因無合適人選無法及時開設，今年能實現(xiàn)20%的成長就不錯了。

　　領(lǐng)導甲考慮到自己對A機構(gòu)的實際情況也不了解得不夠深入，且平時也信任A機構(gòu)的總經(jīng)理的，就拍板只給A機構(gòu)今年30%的業(yè)務增長考核指標;而B機構(gòu)總經(jīng)理平時比較實干，與總公司領(lǐng)導的關(guān)系也僅止于工作關(guān)系，如果僅憑機構(gòu)的業(yè)務能力，今年能實現(xiàn)30%的業(yè)務增長就是盡了最大努力了，但總公司領(lǐng)導甲似乎對B機構(gòu)的實際情況很了解，并認定B機構(gòu)今年實現(xiàn)50%的業(yè)務增長應無問題，就力挺B機構(gòu)要實現(xiàn)50%的業(yè)務增長，B機構(gòu)總經(jīng)理還真以為是領(lǐng)導器重，就認領(lǐng)了50%的業(yè)務增長任務回機構(gòu)。

　　結(jié)果是能做更多業(yè)務的機構(gòu)承接的業(yè)務計劃卻少，做不了更多業(yè)務的卻領(lǐng)了更多的業(yè)務計劃回家。到年底算獎金時，出現(xiàn)計劃少的提前完成任務，獎金很多，計劃多的無法完成，獎金很少甚至沒有，在很大程度上挫傷了B機構(gòu)的積極性。

　　在計劃達成率考核階段，指標單一，經(jīng)驗判斷很重要，一家機構(gòu)要想獲得更多的獎勵，重點的工作是與總公司把業(yè)務計劃談得更低些，這樣業(yè)務達成率會更高，也才能獲得更多的獎金。這種考核模式談業(yè)務計劃就是關(guān)鍵，也相當體現(xiàn)水平，總公司能否了解市場和機構(gòu)的現(xiàn)實情況就顯得尤為重要了。但總公司不可能總是對所有機構(gòu)及其當?shù)厥袌鐾耆�了解的。于是，就出現(xiàn)了前面那個情況。

　　隨著S公司下級機構(gòu)的增多和發(fā)展壯大，這種方法越來越顯現(xiàn)出其局限性：指標單一無法全面評價下級機構(gòu)的業(yè)績，無法準確判斷下級機構(gòu)實際業(yè)務完成能力，以致年初業(yè)務計劃談得很艱難，等等。

　　為了讓下級機構(gòu)更好地執(zhí)行總公司的業(yè)務規(guī)劃，有效促進公司業(yè)務發(fā)展，達成組織戰(zhàn)略目標，需要更有效的組織績效管理辦法來引導，這樣就研究出了百元標準保費考核辦法。

　　　　　　　2010年人力資源管理師考試各章節(jié)復習重點