人力資源知識：基層銀監(jiān)部門人力資源整合構想

　　1.更新理念，實現(xiàn)“人事管理”向“人力資源管理”轉(zhuǎn)變。

　　要從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來理解人力資源管理，把人力資源管理作為全局戰(zhàn)略來規(guī)劃，而不是將其視為僅僅是人事部門的職責;要走出“人力資源管理”“重要”而不“主要”的悖論，扎扎實實地建立和完善現(xiàn)代人力資源管理所必須的體系、制度和機制和組織文化，改變?nèi)肆�資源管理被動服務監(jiān)管工作及其他業(yè)務需要的局面。不僅要從形式上將工作從人事服務擴展到招聘、薪資管理、績效考核、員工培訓，而且要努力建立起各項人力資源管理職能間的系統(tǒng)聯(lián)系，以發(fā)揮人力資源管理的整體功效。同時，要加強人力資源管理力量，努力提高人力資源管理人員的質(zhì)量，培養(yǎng)一支專家型的人力資源管理隊伍。

　　2.要努力構建適合基層銀監(jiān)部門特點的人力資源管理平臺。

　　這一平臺應具備普適性的技術分析能力：對職位、工作、人三者關系的分析，包括職位對基層銀監(jiān)部門的價值(存在的目的)，如何衡量(分解的關鍵績效指標)，以及對任職人的素質(zhì)要求。該平臺將組織結(jié)構、基層銀監(jiān)部門文化予以實化，并可作為招聘、培訓、考核、報酬等人力資源操作系統(tǒng)的基礎依據(jù)。

　　3.建立健全人力資源管理的“三大體系”。

　　要加快基層銀監(jiān)部門“權責平衡系統(tǒng)”、“人力資源激勵系統(tǒng)”、“業(yè)績管理與發(fā)展系統(tǒng)”三大體系建設，重點是建立有效的人才評價機制、考核激勵機制。要通過競爭上崗的制度化，促進員工整體理念的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)“能上能下”的用人機制。一是要建立健全有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的用人機制。堅持任人唯賢、德才兼?zhèn)涞脑瓌t;堅持用好的作風選人，選作風好的人。堅持公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則;堅持能上能下，能進能出，優(yōu)勝劣汰，不拘一格選賢任能。二是要建立科學的人才考核評價體系，從而形成正確的用人導向，形成一個“人人盡顯其才，人才盡其所用”的良好氛圍。三是要為人才創(chuàng)造拴心留人的良好環(huán)境。要形成尊重知識、尊重人才、鼓勵創(chuàng)新的良好氛圍，通過人力資源整合，激勵各類人才有效地發(fā)揮自己的智慧和潛能，努力為銀行監(jiān)管工作多做貢獻。

　　4.嘗試建立監(jiān)管“自由人”機制，形成可調(diào)劑監(jiān)管部門和綜合部門的用“人”量的“人力池”。

　　為彌補由于監(jiān)管部門與綜合部門工作量曲線的差異性造成的人力資源的閑置與短缺，可借鑒足、排球運動中的“自由人”模式，建立監(jiān)管“自由人”機制：通過職業(yè)能力分析和綜合考核，挑選一定數(shù)量的監(jiān)管人員(可從現(xiàn)有監(jiān)管處室中挑選)為監(jiān)管“自由人”，充實到辦公室、統(tǒng)計信息等部門，并明確其責任監(jiān)管部門，與監(jiān)管部門形成一對一關系。這種人員應具備較強的信息處理能力(包括分析能力、寫作能力等)，并佐以相應的崗位激勵機制�，F(xiàn)場檢查需要的時候，“自由人”則隨所對應的監(jiān)管部門投入現(xiàn)場檢查;現(xiàn)場檢查一結(jié)束，則加入綜合部門工作，并負責對責任部門現(xiàn)場檢查報告的把關和對檢查信息資源的加工提煉等工作。通過建立“自由人”機制，在監(jiān)管部門和綜合部門之間形成了一個可調(diào)劑人員余缺的“人力池”。這樣，既可使監(jiān)管部門和綜合部門力量忙閑狀況得到調(diào)劑，確保監(jiān)管工作和綜合業(yè)務的順利開展(而不會因力量配備不足而將就、走過場)，又能促進監(jiān)管部門和綜合部門干部的業(yè)務交流，為培養(yǎng)一支復合型監(jiān)管人才奠定基礎。

　　5.以組織結(jié)構的再設計人力資源整合的為基本載體

　　組織結(jié)構是資源的綜合體。因此，組織結(jié)構設計上的創(chuàng)新是人力資源整合的基本載體。從目前基層銀監(jiān)部門組織結(jié)構的現(xiàn)狀看，至少可以從以下方面進行一些積極探索：

　　一是改革現(xiàn)行的對國有商業(yè)銀行的監(jiān)管模式，在同質(zhì)、同類機構監(jiān)管方面進行人力資源整合。針對四家國有商業(yè)銀行性質(zhì)相同、業(yè)務結(jié)構基本相同，經(jīng)營方式和風格大體相似，以及對四家行開展現(xiàn)場檢查等監(jiān)管工作方面步調(diào)的基本一致性，可將對國有商業(yè)銀行的監(jiān)管職能合并由一個部門執(zhí)行。通過這一整合，節(jié)余的人力資源正好可以彌補其他監(jiān)管部門如合作監(jiān)管部門力量之不足。同時，對職能比較綜合的部門，考慮其監(jiān)管對象的發(fā)展趨勢，可適當分設，增強專業(yè)化監(jiān)管功能。如隨著2006年底中國金融業(yè)對外資的全面開放，可以預見外資銀行進入的勢頭會進一步加快，對外資銀行的監(jiān)管無論在監(jiān)管力量還是在監(jiān)管知識、監(jiān)管手段方面，我們都將面臨嚴峻的考驗，因此，應視現(xiàn)有監(jiān)管力量的許可情況，適時單設外資銀行監(jiān)管部門。

　　二是重新審視“管檢分離”，探索職能制組織結(jié)構模式。由機構監(jiān)管向功能監(jiān)管轉(zhuǎn)變，是銀行業(yè)監(jiān)管的總體發(fā)展態(tài)勢。而職能監(jiān)管的最大特點就是監(jiān)管的專業(yè)化。與職能監(jiān)管相匹配的應是職能制的組織模式，即以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)。盡管，從機構監(jiān)管向職能監(jiān)管還有一個過程，但從基層銀監(jiān)部門的實際出發(fā)，也并非無所作為。在目前情況下，我們認為，可以將對銀行業(yè)機構行政管理的職能分離出來，即實行“管檢分離”。盡管“管檢分離”在銀行監(jiān)管的歷史上沿用過很長一段時間，后又被拋棄，但重提“管檢分離”并不應被看作是簡單的回歸，而是“螺旋式上升”——由機構監(jiān)管向功能監(jiān)管轉(zhuǎn)變的起點。

　　建立單獨的行政管理職能部門，不僅可以集中目前分散在各監(jiān)管部門的行政管理人員，避免人力資源、物質(zhì)資源和金融資源的重復配置，以便“讓有限的人力資源在監(jiān)管第一線發(fā)揮作用”;而且還有利于發(fā)揮行政管理職能人員的專長，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性，為人力資源的整合創(chuàng)造良好的條件。同時，便于整合力量研究銀行業(yè)機構發(fā)展的新情況、新問題，包括業(yè)務創(chuàng)新方面的問題。

　　三是因地制宜，探索監(jiān)管辦事處管理的多種模式，實現(xiàn)多種模式并存。針對前述的縣(市)監(jiān)管辦事處在人力資源配置上存在的地區(qū)不均衡狀況及其在運作過程中面臨的各種困難和問題， 從有利于提高監(jiān)管效率、有利于節(jié)約監(jiān)管成本和有利于保護、調(diào)動積極性出發(fā)，筆者認為，對監(jiān)管辦事處的設置模式進行再設計，不僅必要而且也存在現(xiàn)實可行性。

　　根據(jù)各地區(qū)經(jīng)濟金融發(fā)展的實際情況和監(jiān)管辦事處分布的地理特點，可以因地制宜選擇以下三種模式：

　　(1)按縣普設。即維持現(xiàn)行的“一縣一設”模式，設立監(jiān)管辦事處，人員編制不增加，機構名稱仍定為監(jiān)管辦事處，機構定位為管轄局的內(nèi)設機構或非全建制派出機構。此一構想是基于以下認識：監(jiān)管辦事處只能是體制改革中的一種短期的、過渡性安排。

　　(2)全部集中。即將監(jiān)管辦事處力量全部集中至分局(或省局)，延長分局(省局)的監(jiān)管半徑。選擇該種模式的主要理由是：目前的監(jiān)管形勢較前些年已產(chǎn)生了明顯的變化——金融機構違規(guī)經(jīng)營相對少了，合規(guī)性監(jiān)管的工作量也趨小，風險性監(jiān)管的重要性日益突出。而風險性監(jiān)管，按照新的監(jiān)管理念要求，側(cè)重點在對法人的監(jiān)管，這就為監(jiān)管力量的適當上收提供了可能。這種模式的選擇須具備兩個前提：一是各監(jiān)管辦所在地距分局所在地均較近(比如在2小時交通圈內(nèi));二是管轄局能夠承受安置集中人員帶來的住宿、交通補助等財務壓力。選擇時機宜在農(nóng)信社改革完成之后。

　　(3)相對集中。又包括兩種形式：一是按片相對集中。即根據(jù)各縣(市)之間在地域上相對集中的特點，將若干相鄰縣(市)的監(jiān)管辦集中于其中的某一縣(市)，實現(xiàn)監(jiān)管力量的重新整合，在機構定位上可根據(jù)機構的大小設為辦事處或支局。二是部分設、部分集中上收。即將部分距離分局近的監(jiān)管辦集中至分局，由分局內(nèi)設科室負責所集中縣(市)的監(jiān)管工作，其余距分局較遠的縣仍按縣(市)設置。

　　　　　　　2010年人力資源管理師考試各章節(jié)復習重點