人力資源績效考核：將薪酬與績效掛鉤

　　國際慣例是根據(jù)層次結(jié)構(gòu)增加了可變薪酬的部分，使其比例更高。這意味著，在高級別層次的員工，薪酬的可變部分可能高達(dá)整體薪酬的50～60%。

　　在我之前的文章中，我們一直在討論對于員工的年終績效考核。在這篇文章中，讓我們來看看薪酬與績效掛鉤的問題及其挑戰(zhàn)。

　　薪酬與業(yè)績掛鉤的做法已經(jīng)有一段時間了。然而，新的地方在于——薪酬與業(yè)績掛鉤的比例和方式，在這種方式下，圍繞業(yè)績的不同組成部分，薪酬有著同樣的結(jié)構(gòu)。我們都知道定期加薪和獎金的制度體系，通常以這樣的方式設(shè)計——員工的業(yè)績是按比例獲得獎勵的。在最近幾年里，隨著浮動薪酬的引入，薪酬與業(yè)績掛鉤的概念已經(jīng)呈現(xiàn)出了全新的層面。

　　績效工資

　　績效工資是指那些根據(jù)員工所產(chǎn)生的工作數(shù)量或質(zhì)量來支付報酬的任何薪酬支付補(bǔ)償?shù)姆椒��？勺冃匠暧媱澮彩强冃ЧべY計劃，主要為了讓員工的部分薪酬處于不確定的狀態(tài)，成為風(fēng)險工資，給予員工賺取額外報酬的機(jī)會。收益分享計劃是團(tuán)隊激勵計劃——創(chuàng)造一個共同的目標(biāo)，鼓勵許多或所有雇員來共同努力，以實現(xiàn)生產(chǎn)力的目標(biāo)。股票期權(quán)計劃是給予員工一種權(quán)利——在將來某個時間以折扣價購買公司股票。依據(jù)更高的貢獻(xiàn)績效來獲取更高的薪酬，這樣的薪酬哲學(xué)將以企業(yè)業(yè)績和個人業(yè)績來計算。面對這一體系，有許多挑戰(zhàn)，其中包括員工對于薪酬的態(tài)度、業(yè)績衡量方面的困難、心理契約、缺乏彈性、信譽(yù)的重要性、工作滿意度、壓力，以及內(nèi)在驅(qū)動力的潛在減少。概括而言，可歸納如下：

　　1、“只做那些能掙到錢的事情”的綜合癥：薪酬與那些特定的績效指標(biāo)聯(lián)系越是緊密，就越容易使更多的員工把重點放在這些指標(biāo)上，而忽略其他重要的工作組成部分。

　　2、績效衡量的難點：評估員工的績效是經(jīng)理所面臨的最棘手的任務(wù)之一，尤其是當(dāng)評估用于分配獎勵時，雇員和他的經(jīng)理之間的關(guān)系可能會產(chǎn)生不利影響。

　　3、合作精神方面的負(fù)面影響：如果員工認(rèn)為，某些信息將幫助其他人獲得成功，他們將拒絕向同事透露相關(guān)信息，這在公司內(nèi)部會形成不健康的競爭。

　　4、信譽(yù)差距：員工往往不認(rèn)為績效工資是真正公平的或他們能真正獲得績效獎勵。

　　5、工作的不滿和壓力：績效薪酬體系可能會帶來較高的生產(chǎn)效率，但也會產(chǎn)生較低的工作滿意度，給員工創(chuàng)造充滿壓力的環(huán)境。

　　6、內(nèi)在驅(qū)動力的潛在減少：績效薪酬體系可能促使員工做的一切努力都是為了那些得到許諾的金錢獎勵，在此過程中將扼殺他們的才華和創(chuàng)造力。

　　應(yīng)對績效薪酬體系的挑戰(zhàn)

　　恰當(dāng)?shù)卦O(shè)計績效薪酬體系能夠為管理者提供一個使員工的利益與公司利益保持一致的絕好機(jī)會�？冃�薪酬計劃不太可能達(dá)到預(yù)期的效果，除非補(bǔ)充人力資源計劃在同一時間執(zhí)行。

　　1、適度地將薪酬與績效相掛鉤：幾乎沒有案例能夠表明，管理者能夠根據(jù)一個預(yù)先設(shè)定的公式或標(biāo)準(zhǔn)來確定支付員工的合理性。

　　2、建立員工信任：如果管理者有勞動關(guān)系不佳的歷史，或者組織具有克特思羅特文化，對員工的關(guān)心不夠，那么，即使是最佳設(shè)想的績效薪酬計劃也可能會導(dǎo)致失敗。

　　3、推進(jìn)績效創(chuàng)造差異的信念：一個企業(yè)如果不創(chuàng)造一種績效創(chuàng)造差異的氛圍，那么它可能最終會形成低績效的企業(yè)文化。

　　4、運用多層次的獎勵：因為所有的績效薪酬體系都有積極和消極的特點，針對不同的工作情況，提供不同類型的薪酬激勵，可能會比依賴單一類型的薪酬激勵產(chǎn)生更好的效果。

　　5、提高員工的參與度：當(dāng)員工不認(rèn)為某個薪酬計劃方案是合理的，他們通常會盡一切可能來破壞這個方案。

　　將薪酬與業(yè)績掛鉤的戰(zhàn)略已經(jīng)在世界各地的許多跨國公司中實踐著，而且整體薪酬結(jié)構(gòu)的組成已經(jīng)被拆分成了幾個組成部分。國際慣例是根據(jù)層次結(jié)構(gòu)增加了可變薪酬的部分，使其比例更高。這意味著，在高級別層次的員工，薪酬的可變部分可能高達(dá)整體薪酬的50～60%。對于在中國企業(yè)工作的目前的以及未來的員工而言，現(xiàn)在是時候調(diào)整自己以適應(yīng)這一概念，并開展相應(yīng)工作的時候了。

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