人力資源績效考核：績效管理的真相

　　引子——驕傲是眾罪之源

　　中國人似乎有個習(xí)慣，就是把任何東西都放到我們博大精深的古代文化那去尋根溯源，績效管理也不例外，有人說我國古人早就在使用績效管理工具了。

　　遙想三千年前，堯在選繼承人時，就沒有把位置給自己的兒子，因為覺得兒子的能力不行。很多人推薦了舜，說此人很厚道，堯就開始對舜進行考察：先把兩個女兒嫁給他，考察他治家的能力，然后再叫自己的九個兒子和他交往，考察他的人際關(guān)系能力;再后來，讓他管理對外事務(wù)，讓各部諸侯及大臣對他進行評價。直到所有人都說舜很不錯，堯才放心把位置讓給他，所以說舜是通過了堯的全方位的考察才被晉升的。這就是今天的360度績效評估法。

　　從時間上看確實夠遙遠，不仔細琢磨，還真為我們文明古國博大精深而自豪起來。

　　最近國學(xué)甚熱，許多企業(yè)家趨之若鶩。因為外國有的我們?nèi)�有，為何要舍近求遠呢?國外的東西引進來還會水土不服，土生土長的哲學(xué)卻不同，為何要崇洋媚外呢?

　　自“管理”作為一門專業(yè)學(xué)科在中國大地上出現(xiàn)以來，細數(shù)那一陣陣的風(fēng)靡一時的“詞匯”——戰(zhàn)略管理、精細化管理、6個西格瑪、目標管理、關(guān)鍵績效指標、平衡計分卡、企業(yè)文化、員工援助計劃……這些舶來品，個個在國外企業(yè)中得以有效應(yīng)用，但卻少有在中國企業(yè)中落地生根的。原因是什么呢?

　　不可否認，中國人自古就有自大驕傲的毛病。與鴉片戰(zhàn)爭時期一樣，我們并沒有真正的謙虛，盡管在經(jīng)濟上落后，但仍要挺著脊梁，不肯低頭學(xué)習(xí)，以悠久的文化維持那點可憐的自尊和自負。也正因為這種態(tài)度，學(xué)習(xí)不可能真正的發(fā)生，只能流于表面。教師可以容忍學(xué)生質(zhì)疑，但是遇到那種不懂裝懂，叫囂著“這我早就知道了，不用你來教!”的學(xué)生，也只剩下無語�！妒ソ�(jīng)》說，驕傲是眾罪之源，有了驕傲，然后有了不置可否的敷衍、淺嘗輒止的浮夸，還有形式主義的自我滿足與自我陶醉。

　　此外，外來的和尚會念經(jīng)，念到中國走了樣，是非常常見的情況，只因為我們總是太聰明，以至過了頭。上有政策、下有對策，既是民間俗語，也是我們文化的一部分。透過文化可以看出民族的性格，我們民族就是個個太聰明了，總想著用聰明勝過別人，可惜人人都不傻，于是以博弈開始，以勞損結(jié)束。自古以來，一說起制度，中國員工頭腦中立刻出現(xiàn)反制度的思路。因為在中國的公司，除了工作，還有太多太多看不見的東西，制度在明處，潛規(guī)則在暗處，高下立判。假如每個人都能規(guī)規(guī)矩矩出牌，心安理得的拿自己的那份報酬，制度主義在中國倒不一定會碰到這么大的阻力，再怎么說，五千年的奴性還在嘛。但是從績效管理來看，人人追捧的背后，出于何種動機就不一定了。

　　正名——績效管理不等于績效考核

　　績效管理不等于績效考核。堯禪讓給舜，確實要對其進行全方位的考核和觀摩，這是人之常情，別說中國古人這么做，就算是動物選拔首領(lǐng)，也要在武力上占優(yōu)勢，并且得到族群中大多數(shù)成員的認同。人性好獎惡罰，趨利避害，如果把這種天性等同于績效考核工具，不僅可笑，還很可悲。

　　要知道，我們引進的不是一種思路，也是一套操作模式，更是一種實現(xiàn)既定目的的路徑�？冃Э己斯ぞ呱星也荒苓@樣理解，更別說績效管理了。

　　從定義上看，廣義的績效管理就是指管理學(xué)上定義的“管理”，即一個協(xié)調(diào)工作活動、以便能有效率和有效果地同別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標的過程。從實踐的角度看，管理的職能包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，都是圍繞提高員工工作績效、進而改進組織績效展開的。

　　績效管理是一個貫穿組織各個層次的管理系統(tǒng)，由組織績效、團隊績效和個人績效組成：

　　組織層次的績效管理

　　只有對組織進行系統(tǒng)地整合與管理，組織才能獲得協(xié)同效用。如果管理者只對某一層次的績效進行管理，所能獲得的至多是績效的較小改進，甚至對其他層次的投入也可能達不到預(yù)期效果。管理者只有在組織層次上理解并推動組織目標、組織設(shè)計和組織管理，才可以得到績效的整體提高。

　　組織層次的績效變量包括組織目標、組織設(shè)計和組織績效管理。在組織層次，戰(zhàn)略闡述了組織怎樣向不同的市場提供產(chǎn)品和服務(wù)的問題。建立明確清晰的組織目標僅僅邁出第一步，管理人員和分析家需要設(shè)計相應(yīng)結(jié)構(gòu)的組織以確保目標的實現(xiàn)。用于組織設(shè)計的初始方法可以是檢查并改進投入—產(chǎn)出關(guān)系。組織目標和組織設(shè)計確定后，就需要對組織績效進行管理。

　　流程層次的績效管理

　　了解組織的有效方法之一是將其看作一個完成業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)(水平的組織)而不是將其看作各項職能的層級排列(垂直的組織)。雖然組織層次的績效管理設(shè)定了組織發(fā)展的方向，指出了機遇和威脅所在，但經(jīng)驗表明，絕大部分變化通常都發(fā)生在流程層次。明確的戰(zhàn)略、邏輯分明的組織設(shè)計(組織層次)以及高技能的員工(員工層次)都不能彌補組織業(yè)務(wù)和管理流程層次的缺陷。

　　同組織層次相似，流程層次的績效變量包括流程目標、流程設(shè)計和流程績效管理。每一個主要流程和輔助性流程都是為一個或多個組織目標服務(wù)的。因此，每一個流程都應(yīng)該通過反映流程對組織目標貢獻度的流程目標得到衡量。就實踐的經(jīng)驗而言，大多數(shù)流程都沒有目標，但績效評價過程中將其與目標聯(lián)系起來時，流程是最有效的。流程目標有三個來源，分別是組織目標、客戶需求和標桿信息。一旦建立了關(guān)鍵流程的目標體系，管理人員就應(yīng)該按照有效實現(xiàn)目標的要求進行流程設(shè)計。為了確定每個流程和子流程結(jié)構(gòu)的合理性，可以建立組織層次的流程圖來代表當(dāng)前工作運行的狀況，包括職能部門間的投入—產(chǎn)出關(guān)系、流程圖的記錄以及特定流程內(nèi)職能部門將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的步驟。即使是最合理的、以目標為導(dǎo)向的流程也還是不能進行自我管理。要想對流程進行持續(xù)長久的管理(而不只是等出現(xiàn)問題后再去彌補)，管理人員就必須建立起管理的基礎(chǔ)，也就是流程管理。

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