人力資源績效考核：淘汰法應如何看待和實施

　　一、末位淘汰什么時候不該采用

　　末位淘汰這種剛性管理方式在應用上，本人認為以下兩種情況均不應考慮采用該方法：

　　(一)末位淘汰這種剛性手段對于在績效指標的設置上，能力素質、工作行為過程和業(yè)績結果等類型的考核指標各占一定權重，除剛性的業(yè)績外其他指標也比較重要的時候，不應采取�；�于以下三點主要原因：一是因為短期的業(yè)績表現(xiàn)并不是預測將來業(yè)績表現(xiàn)的唯一可能因素;二是由于現(xiàn)行年度績效管理方案在對績效的評價上是以定期的績效統(tǒng)計作為考核依據(jù)的，如果僅以短期內的績效為依據(jù)便行淘汰之法，也不合理，因為淘汰是崗位管理上的方法，而崗位的管理評價員工是否稱職常規(guī)上合理的做法應該以任職期間的累計工作業(yè)績的完成情況為評判標準(動態(tài)股權激勵模型是用崗位與虛擬股權比例掛鉤替代與長期的累積業(yè)績總額或平均業(yè)績掛鉤，其他條件不變)，而不是只應該與年度薪酬管理掛鉤的當年的業(yè)績情況。第三，由于績效管理系統(tǒng)通常也會不十分完善，在指標設計、權重或評分標準上可能存在疏漏，或今后也有調整改變的可能，那么這樣的話完全根據(jù)現(xiàn)行的尚還不十分成熟完善的績效情況，就行淘汰之法，也是不科學的。

　　(二)如果以任期內量化的結果導向的績效指標的完成情況為依據(jù)，在崗位KPI的考核上，確實不需要考慮能力、行為等潛在的人力資源價值指標，但如果量化指標里有幾個同等或近似相等重要的指標，員工在這些量化的指標上存在著“偏科”現(xiàn)象，而這個存在“偏科”的量化指標足以支撐一個新的細分的崗位考核需要時，那么此時應該考慮的是將該員工所承擔的崗位職責加以分解，或轉崗位到以該“偏科”績效指標為主進行考核評價的相關崗位上去，以充分達到人盡其長，才盡其用，而不是簡單淘汰了之。如果只有單一的重要的量化績效指標，當然我們可以按照常規(guī)的做法，給予一定的培養(yǎng)期或見習期，在此期間由于績效的不理想(差績效或無績效)導致個人收益的不佳，員工自己也會產生離職的想法，這時企業(yè)通知他按照咱們的制度要求應該怎樣怎樣就沒有太大問題了，這樣的管理就更加人性。而其實即使是這種情況，我們也可以不用傳統(tǒng)做法的。

　　那么，該怎么做呢?一個簡單的更富人性化的替代方法，就是可以將少量固定薪酬加浮動薪酬完全轉換為浮動薪酬，這樣人雖沒離職，但企業(yè)實際人工成本已經降為零，只要員工對企業(yè)不產生負績效的影響，這時我們?yōu)槭裁催�要執(zhí)著地非要讓他來個“被離職”不可呢，不能說這樣情況下的“被離職”不會發(fā)生強烈對抗甚至出現(xiàn)大家不想看到的意想不到的結果的可能，此時如果給員工留一個機會，他也是有可能峰回路轉的。當然為了防止差績效員工仍然在職可能帶來的各種負面效應，比如負強化效應的減弱，差績效員工對好績效員工可能有的牽絆，等等，企業(yè)在內部管控機制上需要為此留好充分的預處理機制，使各種不良問題發(fā)生的可能性或產生的影響趨近為零。這里要說的是，即使不是為績效差的員工留機會，做好這種管控機制是在正常的管理下也是必須的，所以這個上是否花費成本并不影響我們對上面的問題的分析決定。

　　二、適合采用末位淘汰法的情況

　　那么，是不是為了達到人性化管理的目的，即使業(yè)績差的員工也給機會，那么企業(yè)無論何時都沒必要采取淘汰的手段呢?不是的。末位淘汰同時還有其他的企業(yè)主動清退(勸退)員工(同含高管)的方案適用于員工績效為負的以下情況：一是在一定時間范圍上的寬幅定性控制。員工在規(guī)定若干考核周期內(如二年以上)的指定關鍵業(yè)績指標的累計績效分值為負，就觸發(fā)了“被離職”的紅線;二是不限時間范圍的精確定量控制。員工在一次或幾次具體績效項目業(yè)務的績效情況統(tǒng)計中累計績效達到需要被動離職的負績效紅線值時，適用“被離職”之法。這樣將淘汰與員工的負績效掛鉤但并不是所有的負績效情況都適用淘汰，才算得上是人性管理，給足了員工機會，也不會給企業(yè)管理上和效率上造成什么影響，被淘汰的員工心服口服，業(yè)績好留在企業(yè)的員工也會從內心感懷企業(yè)的人本偉大。

　　至于上文第一段所說的希望集團高管進行5-10%流動率的崗位管理的做法，本人認為這種操作難以保證科學。淘汰應該是要同類比較后才能淘汰，有比較才有鑒別，而分管不同部門的高管，理論上可以按其管理的具體部門的績效指標完成情況折合成分數(shù)打分，以績效的總分數(shù)來比較他們的業(yè)績高低，確定淘汰的次序，但實際上這只是形式上可比，不同部門的工作本質上是不可比的，按這種總分數(shù)高低應用在薪酬上還勉強說得過去，但是如果以此作為淘汰用途的打分，完全不合道理，完全沒有科學性。而如果在處理方法上不做統(tǒng)一的比較打分，就各部門各自完成指標的情況好壞來確定等級，再與分值掛鉤，再排序的話，又會導致各分管領導把精力放在事前爭取降低分管部門的執(zhí)行目標的標準上，以此來獲得事后更高的完成規(guī)定目標任務的績效執(zhí)行質量等級，這樣的考核就可能會演變成從爭取績效指標的實施質量的提高到爭取領導了，導致績效考核的實質完全變味。所以，只有同類型的績效工作方可進行比較，不同部門的績效工作是完全不同的，不管可用何種方式得到最后的量化的績效評分結果，至多只能用于薪酬管理，而用于崗位管理特別是決定誰將淘汰這樣的大事，是不科學不可以的，這只限于同部門之間進行。但是按照上面的分析，除非員工是屬于被判定位于紅線區(qū)的不可饒恕的幾種負績效的情況，像這種非人性化的主動淘汰員工的方式也都完全沒有必要實施。

　　三、本人觀點與傳統(tǒng)觀點的比較

　　下面，將本人在上面的一些主要觀點加以總結，就是：末位淘汰法的實施不應該看績效排名次序，而應看績效的完成是否達到相關標準�？冃�完成區(qū)分兩種情況分析：正績效和零績效都不需要專門啟動淘汰程序，而負績效只有在達到不能容忍的程度下才啟動淘汰程序，目的是要在保證必要工作效率的前提下，給被管理者留足機會，充分體現(xiàn)管理的人性化，以達到更好更全面的管理效果。

　　(PS：以上應用理論在實踐中就各個部門和各類人員具體如何落地，還應視實際情況進行具體研究，但只需要在現(xiàn)有的績效管理和崗位管理方案上，考慮上述設計要點，把它具體化為實際可操作評價標準及其相關管理措施即可。)

　　與本人對崗位管理上應如何看待淘汰的作用和如何合理地實施淘汰的觀點和所設計的管理方案不同，傳統(tǒng)的常規(guī)認識和做法可以分為兩種：

　　一種是，完全不看績效排名，或在某一階段表面性看看，最后還是搞得是領導為主，或一個缺乏評價的公正性和科學性的可能還被操控的小利益集團來主觀決定，確定誰上誰下的“分段式管理”。這種管理方式在具體的機制細節(jié)的設計上如果存在諸多瑕疵的話，比如評價者不了解被評價者，評價者的領域與被評價者不在一行，評價者的公正性難以保證又沒有足夠有力的對評價行為的制約機制和手段，等等，那么，這樣的管理將不過是披著公平外衣搞的真獨裁的把戲，其在管理上的效果連末位淘汰都不如。在此運用一個成語典故，五十步不要笑一百步，但這一百步就更不要笑五十步了，因為，那不是滑天下之大稽嗎?

　　那么另一種淘汰方案是什么呢?就是實踐中非常多見的末位淘汰制。因為該方法從表面看好像還是有一定科學依據(jù)和合理性的，所以被普遍采用。其做法一般是：末位淘汰嘛，顧名思義，就是只要有績效排名，排在末位一定比例的即是淘汰對象。

　　這樣一種看似管理創(chuàng)新及有效的管理做法其背后所透露出的方案設計者和政策簽署者的管理思想和管理邏輯與上面的那一種一樣，也是非常糟糕的。究其深層次的管理思想和管理理念的實質，其實就是一種無視員工權益和情感，不顧管理常規(guī)常法和應循守的公德公道公理，奉行“權力至上其他靠邊”的暴虐式管理。此方案的無情無理，粗淺分析，也至少有以下兩個主要方面：

　　其一，由于末位淘汰方案所依據(jù)的淘汰標準不對，導致嚴重損害管理的公平性和正義性。不管你做得到底怎么樣，是否完成了崗位職責，以及完成的好不好，我只依據(jù)排名，其目的是懲戒性管理，對在職員工形成恐嚇以逼迫他們去完成企業(yè)所要求的目標甚至是所安排的不合理的工作任務。

　　其二，由于制度本身在有關機制設計上的遺漏、不完善、低效甚至包含明顯的管理缺陷，末位淘汰方案在實踐中的應用往往會造成嚴重負面效應，這不僅不鮮見，而且在當前社會環(huán)境和企業(yè)內部的管理制度環(huán)境下，還非常普遍。末位淘汰法通常都是臨時手段，以達到裁人降低成本及提高效益之目的。但由于管理理論和方法的發(fā)展目前還相當不完善，一些理論和方法在實踐運用中還存在諸多的問題，效果很不好，而一旦明知這些理論和方法在實踐中采取必然會導致眾多問題甚至背離初衷還搞霸王硬上弓的話，那么由于所依據(jù)的評價標準和具體做法的不科學合理，淘汰又蛻變成借體制改革之機達整人及逼良為娼之實，反而被權力意欲膨脹者和投機分子所利用，就不僅僅是失之毫厘謬以千里的效果迥異了，更是南轅北轍，是一場借助公權在合法名義上暗自對組織內部的公平公正和員工獨立人格自由精神的“大清洗”。通常末位淘汰法采用了一次、二次便會停止，因為此時淘汰的幸存者基本上都是管理權力的擁有者的同盟或附庸了，各種異議者當然也有相當數(shù)量的績效不良者基本已經被排除出去了，此時已形成了一個對權力特別有利的管理格局，將對今后科學管理制度及方法的推行和運行產生不可挽回的破壞作用，嚴重破壞并長期威脅到組織內部管理的公平，影響到對員工正當權益和股東利益的保障。在實踐中，還可見少數(shù)企業(yè)更采用持續(xù)性(即跨多個經營年度的長期實施)和動態(tài)化(即不定時推出)即所謂滾動式方法來實施末位淘汰，此管理方案則更是倍加無情殘酷極度違反人性和悖逆管理常理的，是管理上的暴政苛政典型。以上兩種末位淘汰的實施方案，都是不合理不科學的。比如，對于間或式短期實施的淘汰方案，如果說這種做法是合理的話，為什么只對當期而對其他期間就不采用了，難道你依據(jù)的不是排名還看其他?顯然不是的。所以這種方案的合理性值得質疑。對于連續(xù)性長期實施的方案，你肅反了又肅反，整頓了又整頓，無非是在造運動，實質上并不看工作表現(xiàn)，除了清除掉一些績效確實不好影響企業(yè)發(fā)展的員工外，一樣把許多績效表現(xiàn)好，或有能力但不滿的員工也不斷地主動或被動清除出企業(yè)了。請問：你這樣做有什么合理性?所以，不管末位淘汰法在時間和頻度安排上是怎么變換的，都始終是和無情無理無義甚至無法脫不了干系的。

　　通過以上比較，各位看官，在對員工的崗位管理上的三種截然不同的淘汰實施方案，它們的各自不同的管理思想、管理方法、管理效果和管理境界，差別何在，如何取舍，應該如何去辦，您現(xiàn)在是否已經清楚了呢?

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