從幕后走到前臺(tái)
虞翔認(rèn)為HR起到的作用是橋梁，把高層的戰(zhàn)略進(jìn)行分解傳達(dá)，包括方案的執(zhí)行、溝通、輔導(dǎo)這些都要由HR去推動(dòng)，“這就要求HR必須了解并熟悉公司的經(jīng)營和業(yè)務(wù)，否則很難和業(yè)務(wù)部門在同一平臺(tái)對(duì)話，基本的話語權(quán)都沒有，你怎么指導(dǎo)人家開展績效管理。但也不能大包大攬，不能缺少業(yè)務(wù)部門的參與。”
同樣，在今麥郎的績效管理體系中，跟蹤糾偏是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。今麥郎的人力資源部設(shè)有專門負(fù)責(zé)績效的經(jīng)理，年初考核目標(biāo)設(shè)定后，績效經(jīng)理每個(gè)月都會(huì)下到業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)收集與考核相關(guān)的數(shù)據(jù)，之后人力資源部每季度根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行一次會(huì)診�！叭绻占蟻淼臄�(shù)據(jù)顯示員工完成質(zhì)量都偏低或偏高，那很可能是出現(xiàn)了問題，我們會(huì)找部門經(jīng)理和被考核對(duì)象談話，尋找問題的根源，到底是能力的問題，還是指標(biāo)設(shè)定的問題，還是數(shù)據(jù)采集本身出現(xiàn)了問題。之后根據(jù)情況適時(shí)調(diào)整目標(biāo)�！�
事實(shí)上，今麥郎這套體系國內(nèi)其他企業(yè)也在做，但在最初，他們更多選擇將國外的管理模式移植，然后進(jìn)行改良，如聯(lián)想集團(tuán)的績效管理就是不同的團(tuán)體、不同的項(xiàng)目導(dǎo)入不同的考評(píng)體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯(lián)想稱其為“個(gè)性化績效管理”。NEC也在員工的考核過程中加入了一定的定性指標(biāo)，甚至也在管理中加入大量因人設(shè)崗的做法，盡量不把員工的工作局限在某個(gè)固定的框架內(nèi)，給員工一個(gè)寬松的成長空間。
在這方面，今麥郎的態(tài)度是“有所考慮和借鑒，但并不是完全的照搬照抄�！弊鳛橛菹鑲�(gè)人，“我更喜歡探究它的模式從哪里來，為什么這么做。我了解很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)國外的管理經(jīng)驗(yàn)，包括績效管理，但很多都是知其然不知所以然，真正的核心部分并不了解�！�
今麥郎在績效管理方面投入的精力超過其他模塊一倍以上。對(duì)此，包括虞翔在內(nèi)的公司高層都認(rèn)為，無論績效管理還是考核，都只是形式上的東西，作為這個(gè)體系的推廣者和實(shí)施者，一定要理解其真正內(nèi)涵。績效管理再怎么變化，一定是圍繞著業(yè)務(wù)和經(jīng)營去做的，失去經(jīng)營作依托，再好的績效管理也是閉門造車。
從財(cái)務(wù)角度講，將企業(yè)固定成本剔除之后的額外部分才是利潤，就像榨香油，前面流出去的都是成本，只有最后幾滴才是利潤。所以，虞翔認(rèn)為，績效管理的真正作用是幫助企業(yè)提高利潤率，“沒有績效管理時(shí)公司利潤可能是平均水平，導(dǎo)入績效管理可以讓員工挖掘潛力，盡可能多地提高利潤�！�
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