人力資源知識(shí)：民企如何化解集體跳槽的危機(jī)

　　民營(yíng)企業(yè)集體跳槽是市場(chǎng)資源重新配置的表現(xiàn)，也是人才尋求新的發(fā)展機(jī)遇的表現(xiàn)，就像水從高處流下來(lái)，遇到有縫隙的地方一定會(huì)去填補(bǔ)的。我理解民營(yíng)企業(yè)員工選擇集體跳槽，是由于骨干隊(duì)伍的想法、抱負(fù)跟原公司發(fā)生沖突，以及跟原民企老板在企業(yè)定位等方面旨趣不同，于是選擇另謀高就。

　　還有的則是因?yàn)�，原民企在�?guī)模擴(kuò)大以后，骨干團(tuán)隊(duì)所開(kāi)展的項(xiàng)目就成了公司業(yè)務(wù)的一個(gè)環(huán)節(jié)。在這樣的民企里，團(tuán)隊(duì)核心人員可能只能待在部門(mén)經(jīng)理的位置上，難有升職。相比之下，如果去一個(gè)規(guī)模較小的民營(yíng)企業(yè)，在新企業(yè)可能受聘做到部門(mén)總監(jiān)、事業(yè)部經(jīng)理，甚至企業(yè)老總，個(gè)人的歸屬感和價(jià)值感更強(qiáng)，因此出于對(duì)個(gè)人晉升空間和職業(yè)發(fā)展的考慮，他們會(huì)選擇離開(kāi)原企業(yè)。

　　民企治理專(zhuān)家曾水良先生認(rèn)為接納集體跳槽的企業(yè)多半是一些正處于擴(kuò)張階段的民營(yíng)企業(yè)，或者管理本身就屬于松散型的民營(yíng)企業(yè)。運(yùn)作比較規(guī)范的外企和國(guó)企一般不會(huì)接受集體跳槽;相反很多民企，由于缺乏核心技術(shù)或規(guī)范管理，短期內(nèi)為了拿下某個(gè)項(xiàng)目或解決某個(gè)技術(shù)問(wèn)題，會(huì)接受這種跳槽集體。對(duì)于接納民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能有了這批人，立刻就能運(yùn)轉(zhuǎn)賺錢(qián)，但是民營(yíng)企業(yè)本身沒(méi)有得到相應(yīng)的管理、技術(shù)經(jīng)驗(yàn);同時(shí)，接納集體跳槽的民營(yíng)企業(yè)也冒著很大的管理風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐�接納的團(tuán)隊(duì)既然能從別的公司跳過(guò)來(lái)，他們也能從你這兒跳走，需要預(yù)防他們?cè)俅纹鹛�。集體跳槽的團(tuán)隊(duì)在人員素質(zhì)上可能是參差不齊的，新企業(yè)可能只需要其中的一兩個(gè)人就夠了，但后者為了維護(hù)所在團(tuán)體的利益，要求整團(tuán)接受，新企業(yè)的用人成本會(huì)增加很多，況且這些團(tuán)隊(duì)本身形成了固定的工作模式和一些潛規(guī)則，如何融入新企業(yè)的民營(yíng)企業(yè)組織和企業(yè)文化之中也是一個(gè)問(wèn)題。因此是否接納集體跳槽，新民營(yíng)企業(yè)也要在諸多方面權(quán)衡利弊，周全考慮。

　　總之，集體跳槽對(duì)于原企業(yè)損失是最大的，可能一個(gè)團(tuán)隊(duì)走掉，這個(gè)公司的一根頂梁柱就塌掉了。但是集體跳槽的發(fā)生也反映了原企業(yè)在管理方面存在著漏洞。民營(yíng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)分地依賴(lài)某些人，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)拉幫結(jié)派，這是很不正常的，需要原公司好好反思總結(jié)。在民營(yíng)企業(yè)階段性的發(fā)展成長(zhǎng)時(shí)期，企業(yè)的壯大與發(fā)展是離不開(kāi)人的管理，所謂的以人為本管理，也就是體現(xiàn)在這方面。優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)核心的技術(shù)人員是企業(yè)的基礎(chǔ)。企業(yè)的進(jìn)步公司內(nèi)部管理人員的思想與管理理念提升已是迫在眉睫�；�于公司目前現(xiàn)狀所顯示是人力資源管理欠缺，實(shí)際是缺少科學(xué)規(guī)范的管理系統(tǒng)，這已經(jīng)成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸;

　　民企治理專(zhuān)家曾水良先生認(rèn)為作為民營(yíng)企業(yè)，應(yīng)該如何防范員工集體跳槽?就像水壩一樣，前期的裂縫要及時(shí)堵住，一般出現(xiàn)這樣的情況會(huì)有先兆的，需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)、封堵這個(gè)裂口。外企這種情況很少，因?yàn)橥馄笠话氵\(yùn)作比較成熟，內(nèi)部分工非常細(xì)，骨干人員在他所處的位置都負(fù)責(zé)細(xì)化了的工作，他在自己的職位上可能稱(chēng)得上是專(zhuān)家，但卻不太可能擁有統(tǒng)籌整合的能力;而且外企的人力資源部門(mén)有專(zhuān)人負(fù)責(zé)與公司員工的溝通，針對(duì)員工的優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)，與員工就工作滿(mǎn)意度、職業(yè)生涯規(guī)劃等進(jìn)行探討。目前國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)針對(duì)每一個(gè)員工還達(dá)不到這一步，但對(duì)核心員工應(yīng)該是加以重視的，如果經(jīng)常就他們個(gè)人待遇、晉升提高等方面進(jìn)行交流，掌握情況，就可以及時(shí)化解集體跳槽的危機(jī)。

　　民營(yíng)企業(yè)的持續(xù)提升和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)須依賴(lài)于民營(yíng)企業(yè)形成一套系統(tǒng)的人力資源管理策略和體系，這里面，包括從形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機(jī)制，到建立暢通、快捷的溝通平臺(tái)，并融入到企業(yè)的文化、價(jià)值與使命中。因此，欲在短時(shí)間內(nèi)依靠自身的力量搞好人力資源管理對(duì)一個(gè)急需人才大踏步前進(jìn)的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是有一定困難的，民企治理專(zhuān)家曾水良的設(shè)想就是通過(guò)顧問(wèn)的服務(wù)、培訓(xùn)的引導(dǎo)逐步建立起民營(yíng)企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理體系。