人力資源知識：績效考評不應直接同員工利益掛鉤

　　“無論是等級評估法、序列比較法、強制比例法、情境模擬法，還是所謂的360 度評估，都難免犯一個只‘治標’的錯誤。這只是考評了‘容易考評的事’而非‘最重要的事’。結果，員工會恐懼考評，導致企業(yè)考評失調�！盜BM 績效考評高級研究顧問恩 .R. 斯彼德如是說。

　　正如你所看到的，我們這里正在進行一堂關于績效考評管理方面的課。授課的老師是績效改善思潮領導人、IBM績效考評高級研究顧問迪恩 .R. 斯彼德博士。

　　績效考評是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。大多數(shù)情況下，企業(yè)更容易把這句話理解為“依照考評的結果來決定員工的收益”。 盡管有 93% 的領導人相信考評在影響商業(yè)結果上起了非常重要的作用，但僅有 15% 的領導者對他們現(xiàn)行的考評系統(tǒng)感到非常滿意。甚至連會計師都不喜歡自己的考評系統(tǒng)，最近的一個調查顯示，有 67% 的被訪者認為他們公司的績效考評系統(tǒng)無效或十分無效。

　　“這是什么原因?” 迪恩博士問道，“之所以員工對待考評的態(tài)度會如此大相徑庭——從感情矛盾到敵視，是因為太多的人都習慣了考評的消極面。認為考評是‘對少數(shù)人的獎勵、多數(shù)人的懲罰，以及對犯錯人的搜尋’�！�

　　當考評——企業(yè)引以為傲的激勵和測量機制變成員工的“毒藥”，這是多么滑稽的顯現(xiàn)。

　　為什么會出現(xiàn)考評失調?現(xiàn)階段績效考評誤區(qū)在哪里?我們應該怎么做?

　　“員工恐懼會引起考評失調”

　　“考評失調”指考評過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反�！耙坏┏霈F(xiàn)考評失調現(xiàn)象，雖然企業(yè)具體的數(shù)字可能有所上升，但真正重要的績效卻將越變越糟。 ”迪恩說，“考評主要有兩種，一種是用于信息目的的‘信息考評’;一種是用于獎懲的‘激勵考評’。當它作為一種信息源來幫助團隊成員提高管理及完成工作的能力時，非常珍貴;一旦考評與獎懲威脅緊密聯(lián)系在一起時，考評的信息價值就附屬于‘它對人們付出更多努力所做出的激勵或懲處’，這會引起員工恐懼，同時也是考評失調的主因�！�

　　“客戶的投訴率已經達到了 8%.”

　　“比起本周的出貨情況，你已經落后20%”……

　　迪恩給我們舉了很多類似的例子。事實上，在大多數(shù)團隊中都存在著這樣大量的負面考評信息，而其結果只是引發(fā)更多的負面反應，而不是鼓勵人們采取措施解決問題。負面壓力會驅使員工做任何事情來達到考評的要求，“達到目標”就其本身來說并不壞，但我們得看這些目標是如何為人所利用和改造的。

　　“績效是用來考評測量的，而評估則是跟每個人的直接利益掛起鉤來。比如 說 IBM. 創(chuàng) 新 對 IBM 來 說 很 重要，這就涉及到如何進行 IBM 的創(chuàng)新評估。最初我們只是看獲得多少專利的數(shù)量，在以前這是對的，那時所謂的創(chuàng)新是技術的創(chuàng)新。而今天我們談的是流程的創(chuàng)新，要評估這樣的創(chuàng)新原來的方式就不靈了，所以要用新的方法來進行——但是，這是以企業(yè)在不斷改變自己的評估模式來獲得真正的評估效果為前提的，如果你的企業(yè)不改變或者沒有意識到評估創(chuàng)新的方式已經改變的話，即便你知道在創(chuàng)新方面最重要的不是獲得專利的數(shù)量，可你的老板還用專利數(shù)量來考評你，你也還是要跟著這根指揮棒去做。這樣的考評系統(tǒng)會導致許多員工之間不正態(tài)的假性競爭�！�

　　迪恩笑著說道：“也許聽上去很沒邏輯，當人們覺得考評系統(tǒng)和他們對著干時，就會按照這些看似毫無邏輯的方式行事。不管團體最后的結果如何，他們都會不擇手段來保證這種結果對他們的工作、職業(yè)或者收入沒有任何負面影響�！�

　　“而且更有趣的是，獎勵本身也可能增加考評失調的可能性�！钡隙髡f。因為對獎勵的追求影響了我們對考評的反映，當個人或團隊受到高度刺激，考評體系就變成了兩種對抗利益：“努力為團隊的力量和努力為個人的力量”的拔河比賽。當管理者和員工都想獲得獎勵時，他們的自我服務行為會更突出，“只要能得到獎勵，他們愿做一切事情，哪怕是錯誤的事情，”迪恩說，“我曾聽一位高級經理說，‘最終的目標不是客戶，而是計分牌’，而另一位經理則說‘我們只要不斷讓數(shù)字上升，得到獎勵就好了’。”

　　“我們在國內考評的時候最容易馬上將其和獎懲掛起鉤來，其實特別不建議這么做，因為你和獎懲掛鉤的話，大家都會盡量地去操縱整個考評的過程，會讓你沒有辦法真正了解整個企業(yè)運行的狀況。所以我建議分成兩塊，考評 和 評 估 分 開， 現(xiàn) 在我們把它混淆起來了，從客觀上的評估測量到主觀上的評價以及最后的判斷�；炱饋砗螅�就哪個事情都弄不好，所以首先要把這兩個概念分開，之后才是找到合適的評估方式來使其得以聯(lián)系并進行測評�！钡隙髡f。

　　“我們現(xiàn)在考評的大多是一些‘容易考評的事’而非‘最重要的事’”

　　迪恩一直強調，很多的績效考評并沒有抓到考評的重點，而是在圍繞一些表面現(xiàn)象和容易考評的事情大做文章，他說：“我們大多測量的只是員工的工作表現(xiàn)和對工作的滿意度，但是沒有真正測量出熱情、真誠和價值觀，所以這種測量方式是一個錯誤的方式。如何測量員工在工作上投入的熱情、認同的價值觀等等，才是真正要測量的東西，只有測量這些才能進行一個正確的管理，也才能得到真正的組織回報�！彼�以迪恩認為，管理完全取決于評估和考評方面做得有多好，管理不可能好于你的考評。

　　他為我們舉了個例子：“用 IBM 來舉例也一樣，我們的銷售人員到客戶那邊去說‘你的客戶滿意度評價對我來說非常非常重要，如果你的評價在 3 分以下，我這個月的獎金就沒有了。你看在咱這么多年的關系上 ……’他會用很多方式去影響客戶，讓客戶給他一個高分拿回來，但是就算你拿到一個 95% 的客戶滿意度評分的話，反映的也不是真正的 IBM 的水平，而是你的銷售代表影響那個客戶的能力，所以，客戶實際的認同感會比 95% 低。也許管理者還在納悶為什么客戶滿意度如此之高，客戶卻還是不斷地在流失，其實是因為我們的考評沒有反映出客戶真正的態(tài)度，‘看上去好’并不等于‘實際好’。而且，長久以來人們對‘客戶滿意度’存在誤解，它反映的只不過是‘客戶過去購買決定的理性行為’，而非對未來購買決定的預測�！�

　　“那么，你認為我們應該如何才能精準地考評到那些最重要最本質的環(huán)節(jié)呢?”大家問迪恩，他并沒有直接回答大家的問題，而是笑著給我們舉了一個戴爾公司的例子：戴爾的創(chuàng)始人邁克爾 . 戴爾在很早以前說，“戴爾是將其商業(yè)模型與績效考評聯(lián)系起來的�！痹谧畛醯膽K痛教訓后，戴爾沒有把考評再集中在諸如“生產循環(huán)時間”這樣的問題上，而是將重點放在“資金轉化周期”( 從資金到資金的周轉時間)，而正是這樣的考評將戴爾從“增長，增長，再增長”變成了“資產折現(xiàn)，利潤，增長”，戴爾將資金的轉化周期從原來的 70 天減少到了負 20 天，換句話說，就是在庫存出貨之前就收到資金!

　　迪恩說：“你問我如何能精準地考評最重要的事，前提是先找到對于企業(yè)來說最重要的事情是什么，通常這個重點是和企業(yè)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的，對企業(yè)的戰(zhàn)略模式充分理解有助于你抓到這個重點�！币陨�列商業(yè)顧問格拉萊特堅持認為：“一部分 (0.1%) 的變量決定了 99.9%的結果�！倍�公司就需要將所有人的注意力集中在這 0.1% 上，盡管這個論斷聽起來過于夸張，但是迪恩認為：“任何想要創(chuàng)造價值、而不是毀壞價值的人都應該認真對待此論斷。”

　　“最佳的考評往往是將注意力都集中在那個‘最關鍵點’上進行考評，而不是事無巨細;考評層面的繁復也是考評失敗的一個原因;再者，‘需求通常是創(chuàng)造之母 ’，在考評或者其他領域都是如此。比如客戶的需求變了，他希望更多的體驗，而這個時候你光考評幾個環(huán)節(jié)就不行，而是要關注客戶體驗的整個過程�！钡隙髡f。