人資知識：如何解決并購重組中的文化融合難題

　　4、不同權(quán)利差距指數(shù)的企業(yè)，文化方面的差異較大。權(quán)利差距是由荷蘭學(xué)者吉爾特·霍夫斯塔德(GEERTHOFSTEDE)提出的，用來衡量社會承認機構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等的一種文化尺度。權(quán)利差距在組織管理中常常與集權(quán)程度、領(lǐng)導(dǎo)和決策聯(lián)系在一起。在一個高權(quán)力差距的組織中，企業(yè)的戰(zhàn)略決策比較專制、獨裁，企業(yè)是集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，下屬對上司有強烈的依附性。而在低權(quán)力差距的組織中,管理者與下屬之間只保持一個較低程度的權(quán)力差距,員工參與決策的程度較高，下屬在其規(guī)定的職責范圍內(nèi)有相應(yīng)的自主權(quán)，人們期望民主、分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。權(quán)利差距指數(shù)差別較大的企業(yè)之間的并購，由于企業(yè)文化差異較大，因此很容易產(chǎn)生文化沖突。

　　5、并購后的企業(yè)沒有理順各利益相關(guān)方的關(guān)系，造成并購后企業(yè)的文化整合失敗。企業(yè)并購后的文化整合過程是一項長期而艱巨的系統(tǒng)工程，并購后的企業(yè)需要理順自身和各利益相關(guān)方的相互關(guān)系，滿足各方的利益訴求。例如民營企業(yè)建龍集團并購國企通鋼集團過程中，由于沒有合理考慮職工的利益，造成建龍派駐的總經(jīng)理被工人群毆至死的慘案。

　　仁達方略圍繞企業(yè)并購重組整合要求，以實現(xiàn)集團化管理為目標，提出企業(yè)并購文化融合大致需要經(jīng)歷以下五個過程：

　　第一步，原文化識別和鑒定。全面識別和鑒定目標企業(yè)和并購企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀，分析確認各自企業(yè)文化的核心要素，分析其內(nèi)在的優(yōu)點和缺陷，并辨別兩者相互沖突和重疊的領(lǐng)域，確定文化融合的最佳方式。

　　第二步，新文化設(shè)計和文化融合計劃。在對并購雙方企業(yè)文化進行全面識別和鑒定的基礎(chǔ)上設(shè)計新的企業(yè)文化，制定科學(xué)的文化融合計劃和策略。

　　第三步，新文化導(dǎo)入。根據(jù)文化融合計劃，適時地將新的企業(yè)文化導(dǎo)入目標企業(yè)或并購企業(yè)中。

　　第四步，新文化融合。這是一個較為漫長而艱苦的企業(yè)文化變遷的過程。在這個過程中，要注意根據(jù)新的情況及時調(diào)整新企業(yè)文化的設(shè)計，使文化融合得以有效地進行。

　　第五步，新文化管理。新企業(yè)文化的導(dǎo)入并不意味著企業(yè)文化融合的結(jié)束，相反，由于文化融合是一個長期的過程，因此，有必要進行連續(xù)的文化管理，以確保企業(yè)并購目標的實現(xiàn)。

　　成功的企業(yè)并購離不開有效的文化融合。企業(yè)文化的特質(zhì)使企業(yè)文化具有極強的異質(zhì)性和連續(xù)性，從而使企業(yè)并購存在可能的文化沖突。為有效地避免文化沖突，降低企業(yè)并購的文化風險,就必須確立科學(xué)的文化融合程序，選擇適合企業(yè)實際的文化融合策略，形成新的企業(yè)文化模式。

　　并購重組，關(guān)鍵是要練好這把尚方寶劍——文化融合。

　　　　　　　2010年人力資源管理師考試各章節(jié)復(fù)習重點