人力資源績效考核：淺析EVA導向的價值管理體系

　　2010年1月，國資委發(fā)布了最新修訂的《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》，經濟增加值EVA首次取代了凈資產收益率(ROE)，成為2010年國資委對央企負責人進行經營業(yè)績考核的核心指標之一。這意味著EVA考核將在央企全面推行，將EVA作為經營業(yè)績考核指標與利潤(總額)并行作為央企負責人經營業(yè)績考核的通用財務指標。為突出價值的核心地位，央企的EVA指標被賦予高于利潤指標的權重，占有40%之高的權重。并且，在考核指標計分標準上也采用了向EVA傾斜的政策。同時，由于在任期考核中，EVA的年度表現(xiàn)也作為任期考核計分的因素之一，因而EVA與利潤指標在年度考核中的優(yōu)先關系仍然被延續(xù)到任期考核之中。

　　國資委對央企實施的以價值管理為核心的新考核體系向企業(yè)傳遞了很明確的信號，那就一改以前那種貪大求快的思路，企業(yè)的發(fā)展既要重質量又要重規(guī)模，即所謂的又強又大。中央企業(yè)要以價值創(chuàng)造的理念來經營國有企業(yè)，國資的所有權人更加重視企業(yè)的價值實現(xiàn)，而不是原來的利潤實現(xiàn)。我們EVA淺層次的認識是國資委的考核指標，而帶來的深刻內涵才是我們應當領悟的核心，那就是我們更應當用EVA價值管理體系來指導我們企業(yè)的經營和管理工作。

　　國有企業(yè)價值管理包括兩個大的鏈條。其一是“價值鏈”，即以提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力為目標，以EVA為核心，在價值衡量的基礎上，進行價值判斷、價值分析和價值索求。其二是“制度鏈”，即以推動同企業(yè)經營業(yè)績掛鉤的薪酬與激勵制度的建立和完善以及企業(yè)的價值管理理念系統(tǒng)的建立和健全為重點，通過企業(yè)的業(yè)績考核，促進管理水平提升，包括戰(zhàn)略管理，預算管理和投資管理等。實踐中，這兩個鏈條相互促進，相互影響，“制度鏈”促進價值的發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造，“價值鏈”推進企業(yè)制度的完善與健全。

　　1、基于價值管理模式的央企價值創(chuàng)造體系的構建。首先，央企應建立以EVA為核心的戰(zhàn)略管控、計劃預算和投資管理等價值創(chuàng)造系統(tǒng)。其次，制定業(yè)務計劃和財務預算。最后，對投資進行評估和管理。

　　2、基于價值管理模式的央企績效考核和激勵制度體系的構建。以EVA為核心的國企激勵制度主要有以下幾個原則：利益一致原則，即實現(xiàn)管理層與員工的短期與長期利益都與股東的利益一致;財富杠桿的最佳原則，管理層與員工投入具有雙重性，一方面他們可能給企業(yè)帶來巨大財富，另一方面，也有可能帶來重大損失，這取決于他們的所得與責任，體現(xiàn)管理層責任、風險和收益一致的原則。

　　實施EVA考核激勵過程中，為防止EVA的計算被認為控制，在國企經營業(yè)績考核過程中不僅要側重EVA的結果，更應當重視子公司和下屬機構EVA指標變動實現(xiàn)實時預警和監(jiān)控，對EVA指標的具體動因和構成要素進行深入的分解和挖掘，把握他們的EVA變動軌跡和原因并將階段性的影響EVA的因素及時反映給子公司的負責人和下屬部門的經理，幫助他們改善經營和管理，從而更加有效地提升EVA.分析主要集中在三個方面：EVA變動原因分析，揭示EVA各個驅動因素對EVA的影響;EVA驅動因素敏感性分析，揭示各個EVA驅動因素提升EVA的有效程度;EVA目標實現(xiàn)方案分析，提供實現(xiàn)EVA目標的各項驅動因素目標方案。總之，隨著國企改革的日益深入，基于價值創(chuàng)造EVA考核評價體系和管理決策體系的不斷實踐過程中，價值的理念必將不斷深入人心，國有企業(yè)基于全新理念的價值創(chuàng)造過程將更加精彩。

　　從上面可以看出，EVA指標彌補了傳統(tǒng)指標的缺陷。在稅后凈利潤的基礎上同時考慮了股本資本的成本，有效提高了投融資效率，定量地衡量了每個報告期內企業(yè)為股東創(chuàng)造或損失的價值。EVA指標的設計著眼于企業(yè)的長期發(fā)展。EVA不鼓勵以犧牲企業(yè)的長期業(yè)績的代價來夸大短期效果。EVA指標簡單清晰，目標明確，易于應用。EVA不利于不同規(guī)模企業(yè)間的橫向比較。但是，任何事物都具有兩面性，也存在一定的缺陷，首先，EVA只是一個數(shù)量指標，經濟效益不是投入與產出之差，而是投入與產出之比，所以，EVA只能表示經濟效益的有無，而不能表示經濟效益的高低。在企業(yè)資產規(guī)模未發(fā)生變化的情況下，能夠反映企業(yè)不同時期的經營業(yè)績，但在部門間或企業(yè)間存在規(guī)模差異時就會失去決斷力。其次，EVA指標過度偏向財務導向，對非財務因素重視不夠。EVA理論對經營戰(zhàn)略的指導性體現(xiàn)在：一方面追加投資那些收益大于成本的項目，擴大經營;另一方面停止投資于那些收益低于成本的項目，并從這些項目中抽回資金，幫助管理者改善經營管理。它只揭示了影響業(yè)績的財務因素，無法揭示非財務因素。最后，EVA指標偏重結果導向。EVA指標是一種事后的評價標準，只是客觀反映了生產經營的結果，它是在會計期間累積形成的最后結果。所以我們應清醒地看待EVA的實質及其作用。它有較新的理念，但與傳統(tǒng)指標一脈相承，其實質是將投資回報指標與利潤指標進行綜合，并非嶄新的東西就能解決一切考核問題，“簡單地把EVA塞進一個常規(guī)的、隨便制定的激勵機制中，并不能作出比大多數(shù)企業(yè)的優(yōu)越的決策，還有可能信息質量更加隱蔽等不利影響。EVA考核能否取得令人滿意的效果更多取決于指標之外的管理基礎。同時應關注成本效益的比較。

　　縱觀EVA的基本理念、理論基礎和與眾不同的計算方法，我們很容易發(fā)現(xiàn)其更加適合投資者采用來實踐價值投資理念。這一結論的理論依據(jù)來源于EVA倡導股東價值最大化的理念，它跳出傳統(tǒng)模式的約束框架，把從公開財務報表獲得的信息做進一步的補充加工，從而在財務報表的基礎上創(chuàng)造出新的指標，這些指標應能準確地從股東財富增加的角度反映管理者的經營業(yè)績，也通過將管理者的報酬與這種指標掛鉤，引導管理者向正確的方向努力。更重要的是，經過這樣的處理，使投資者能夠撥開籠罩在財務數(shù)據(jù)上的層層云霧，更加客觀地分析企業(yè)的投資價值，為倡導價值投資提供了基礎。這是EVA評價方法給我們提供的一條新的思路。

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