人力資源績效考核：績效管理緣何時常碰壁

　　前幾天幾個老同學聚會，大家談及各自目前的工作。讓我們比較驚奇的是一位姓張的同學現(xiàn)在失業(yè)了。張同學過去在一家世界500強的名企做管理，一度為大家推崇和欣羨;去年受一家飛速的民營企業(yè)邀請，過去從事績效工作。短短一年時間不到，怎么就離職了呢?

　　張同學的回答很簡單：這家民營企業(yè)還不具備做績效管理的條件。大家不禁愕然。

　　在我的印象里，類似張同學的情況已經(jīng)不是第一次發(fā)生了。許多專職做績效管理的人力資源工作者，擁有著深厚的理論功底和豐富的名企經(jīng)驗，可是換了一個地方之后就水土不服，郁郁不得志以致最終黯然離開。這究竟是什么原因呢?

　　我的理解是：大家沒有把績效管理與企業(yè)管理很好的結(jié)合起來。

　　企業(yè)管理，顧名思義，就是運用一定的理念、策略和方法，對企業(yè)進行管理。企業(yè)管理的重要目的，就是創(chuàng)造價值，實現(xiàn)利潤;績效管理，簡言之就是對績效工作進行管理。何謂績效?簡單說就是業(yè)績和效果。對業(yè)績和效果進行管理，同樣也是為了創(chuàng)造價值，實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)管理和績效管理的目的，是完全相同的。

　　我們再看看企業(yè)管理的內(nèi)容。大家都很清楚，戰(zhàn)略發(fā)展管理，人力資源管理，財務管理，研發(fā)管理，生產(chǎn)管理，物流管理，管理，行政管理……統(tǒng)統(tǒng)屬于企業(yè)管理的范疇;也有人把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、整體協(xié)調(diào)等宏觀管理歸之為企業(yè)管理。我們想想，企業(yè)搞收購兼并，是不是為了創(chuàng)造更大的價值，產(chǎn)生更多的業(yè)績?這是不是為了績效的提升?采購部門實施供應商管理，是不是為了節(jié)省成本，提高收益，增加績效?財務部門進行費用控制，資本運作，是不是為了開源節(jié)流，提高收益?這不是也在為企業(yè)的整體績效服務嗎?所以說，企業(yè)的任何活動，都是績效管理。正如管理大師彼得。杜拉克所說“企業(yè)的一切管理，都是為了績效”。

　　因此，從本質(zhì)上說，企業(yè)管理和績效管理，是完全相同的。這樣說，大概大家不會反對，可是問題也隨之出來了：為何大家不能把兩種本質(zhì)相同的管理，很好的結(jié)合起來呢?

　　我們看看績效管理工作的具體推行情況。由于績效管理本身也是一個課題，所以，按照書本要求和經(jīng)驗總結(jié)，做績效工作，必須有切實的高層支持、必須有科學的目標分解，必須有詳盡的職級體系，必須有通暢的溝通機制，必須有完善的制度依據(jù)，必須有足夠的數(shù)據(jù)支撐……少了這些，那么績效工作就無法開展，至少是不能很好的開展。

　　誠然，在績效管理的完整模型中，這些都是需要的。但問題是，我們要面對的是活生生的現(xiàn)實工作，客觀上由不得自己對企業(yè)提那么多的要求。而且，如果所謂的這么多前提條件都具備了，那豈非個個企業(yè)都是世界500強?

　　我們不能無視中國的企業(yè)現(xiàn)狀，媲美與微軟、GE的中國企業(yè)鳳毛麟角，發(fā)展如華為、中興的本土公司也是少之又少。絕大部分企業(yè)，還都在演繹著傳統(tǒng)的策略和治理方法，甚至還在為了謀求明天的生存而慘淡經(jīng)營。同時，我們更不能無視中國企業(yè)的創(chuàng)造性和生命力，貌似不科學、不規(guī)范的理念和方法往往是奇招妙用，且效果顯著。在這里，沒有最好，只有最合適。所以，績效管理者不能用理論的、主觀的定義和標準來苛求現(xiàn)實中的企業(yè)和，否則，除非能找到微軟、華為這樣的企業(yè)才能展開拳腳，除此之外只能是抱著績效的美妙模型東奔西走，處處碰壁。

　　因此，即便是企業(yè)管理和績效管理的目的完全相同，不少人也會把兩者割裂開來理解。如果說非人力資源工作者抱此想法尚可原諒的話，那么人力資源工作者、專職的績效管理工作者也不自覺的這么想，就是一種悲哀了。

　　之所以有人如此狹隘的來理解績效管理，可能更多的是源于績效管理的出處�？冃Ч芾磉@個理念來自西方，Performance Management，是在人力資源管理這門學科里面提及的，Human Resource Management，當時與經(jīng)濟管理、財務管理、生產(chǎn)管理等一起，我們一股腦進行了拿來主義，并且在理論界展開引用后的分析研討，在實踐中進行探索式的發(fā)揚光大。一時間，關(guān)于績效管理的書籍滿天飛，專家滿街走。但是，大家要么是逐行逐字的對照著課本，要么是結(jié)合專家和個人的解讀，用定義出來的若干點前提條件，逐條逐點的在現(xiàn)實中尋找一一對應。找到了，那么這么企業(yè)可能適合做績效管理;找不到，那么這個企業(yè)就是愚昧落后，開展不了績效工作。這其實是對績效管理的一種弱化和壓制，甚至是一種誤解和歪曲。大家儼然把績效管理當成了一種超現(xiàn)實的管理技能，甚至是一種理想化的管理模型，然后又把績效管理從試驗室的溫房里硬生生的移植到企業(yè)運營的風雨中。于是問題就出來了：不少企業(yè)并不重視人力資源工作，雷聲大、雨點小的支持也是虎頭蛇尾或者斷斷續(xù)續(xù)，所以績效管理就只能隨之在企業(yè)管理的角落里面痛苦的掙扎，奄奄一息的茍延殘喘，甚或為了找到一片生存的空間而苦苦尋覓，頭破血流后不得不偃旗息鼓，黯然退場�？冃Ч芾砉ぷ髡咭虼硕�困頓的茫然著，哀嘆著企業(yè)管理的落后，顧影自憐著生不逢時，英雄無用武之地。

　　我們再想一下，這一切的始作俑者，是提出績效管理理念的西方管理學家嗎?顯然不是。人家提出的績效理念，是完全服從和服務于他們自己的企業(yè)管理工作的。而西方企業(yè)的發(fā)展程度、西方企業(yè)的文化特點，以及西方的人文特性，西方的意識形態(tài)，與我們有很大的不同。整體來說，西方人的理性思維、西方人的企業(yè)發(fā)展程度，會好于東方人。因此，拿來主義的東西沒有完全的分解吸收，肯定會出現(xiàn)消化不良;這還不是最重要的，更重要的是，西方管理學家也并未把績效工作完全捆綁在“人力資源的一個模塊”這樣的層面。我們看看美國波多里奇國家質(zhì)量獎，也叫卓越績效準則，這個獎項的評定標準從始至終，兩百多次提到“績效”這個概念，但是看看具體的評定標準的內(nèi)容：組織，領(lǐng)導，戰(zhàn)略策劃，顧客契合，測量、分析和知識管理，以員工為本，過程管理，結(jié)果。這么多項目，哪里把績效僅僅作為小小的模塊內(nèi)容了?它關(guān)注的是企業(yè)的整體運作，企業(yè)的全面發(fā)展，企業(yè)的長久經(jīng)營，企業(yè)的社會責任……。無怪乎有專家說：卓越績效準則是確保企業(yè)百年基業(yè)長青的必由之路。

　　而我們呢?對人力資源學說生吞活剝似的照搬照抄，對績效管理理念一知半解之后的局部放大，導致了現(xiàn)實中太多糟糕情況的發(fā)生：要么將績效管理凌駕于企業(yè)之上，要么漂浮于企業(yè)表層，要么游離于企業(yè)邊緣。這都是績效工作的自我迷失，不能不說是認識上的極大誤區(qū)和思想上的不求甚解，這還不夠，甚至有人因此而如獲至寶的抱殘守缺，孤芳自賞。這不能不說是我們學習西方的一種偏離和悲哀。

　　因此，績效管理者一定要從純理念的思維模式中解脫出來，著眼現(xiàn)實的企業(yè)狀況，立足具體的企業(yè)工作，通透的了解企業(yè)的實際運作，全面的把握企業(yè)的各種特點，并從中抽象和解析出可能運用的績效模式，然后再分析哪種方法是最合適的。

　　這里面需要注意的是：

　　1.緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略

　　績效管理者萬不可脫離企業(yè)的戰(zhàn)略而空談績效。無論你的績效方法有多么科學，無論你的績效理念有多么先進，一旦脫離的企業(yè)戰(zhàn)略，那么對于企業(yè)來講，你的東西就一錢不值，甚至會產(chǎn)生負價值而破壞企業(yè)的運營。

　　貼合企業(yè)戰(zhàn)略不是空洞的口號，而需要通過具體的工作來體現(xiàn)。假如企業(yè)今年的目標是擴大規(guī)模，收購2~3家公司，那么績效管理人員需要做的，就是配合企業(yè)的收購工作，做好相關(guān)措施的配套階段任務的量化考評，經(jīng)營團隊的分紅、期權(quán)方案等，這壓根不需要等領(lǐng)導吩咐，自己主動的思考、申請，積極的參與，爭論、探討，拿出既符合需要又切實可行的方案給決策層參詳，這才是需要做的。

　　2.全面調(diào)研企業(yè)運營

　　績效管理有很多通用的方法和指標，有專家甚至做出了幾千個指標的KPI數(shù)據(jù)庫。這些是很好的參考資料。但是每個企業(yè)的實際運作和具體特點都是不同的，需要績效管理者具體問題具體分析，萬不可照搬照抄。有些企業(yè)的人均產(chǎn)值可以達到100萬，而有些企業(yè)的相同指標只有幾萬;有些企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)可以控制到1天以內(nèi)，而有些企業(yè)則要十余天，難道我們能斷然的說孰優(yōu)孰劣嗎?行業(yè)的不同，企業(yè)的不同，應有的指標肯定也不盡相同。合適的才是可取的。所以，需要全面的對企業(yè)進行調(diào)研。只有通透的了解到企業(yè)的方方面面，熟悉了企業(yè)的流程運轉(zhuǎn)，才可能找到適用的績效方法，提取出合適的考評指標。

　　3.多方了解員工意愿

　　員工是企業(yè)的寶貴財富，而員工的訴求往往不盡相同。出于種種原因，員工往往缺乏通暢的溝通和表達途徑，所以很多時候員工不得不壓制自我，委曲求全。這不是一種良好的企業(yè)狀態(tài)。績效管理工作者，就應該開辟出能夠讓員工相對順暢表達自我的通路，最好能形成一種機制。至少，績效管理者本人要與員工打成一片，真實、全面、深刻的了解員工的意愿，才能制定出深受群眾歡迎的方案。

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